Chuck Norris
Madmaxista
Las claves del ‘sorpasso’ aéreo
El Prat de Barcelona está a punto de destronar a Barajas como primer aeropuerto de España
Lejos de rivalidades nacionalistas, es la consecuencia del cambio de modelo aeroportuario
El declive de Iberia, el 'low cost' y la perdida de atractivo turístico de la capital son sus claves
Jerónimo Andreu / Cristina Delgado Madrid <a href="http://economia.elpais.com/tag/fecha/20130825" class="actualizado" title="Ver todas las noticias de esta fecha">25 AGO 2013 - 00:00 <abbr title="Central European Time">CET</abbr>72
Dos viajeros esta semana en El Prat. / GIANLUCA BATTISTA
Como viajero mil millones de Barajas, este mes de julio el colombiano Alonso Fernández Ortiz recibió tres regalos difíciles de explotar: un cartelón con el lema “Soy el viajero mil millones”, una estatuilla de un Airbus 340 y el derecho a usar durante un año las salas Vip de los aeropuertos de España. El tratamiento Vip hubiera podido serle de utilidad si Fernández, ingeniero de 30 años, no hubiera estado en Madrid solo de paso (“para visitar el Bernabéu y comprar unos souvenirs”, explicó) de camino a Polonia, donde estudia; la estatuilla y el cartelón solo pueden entenderse como una invitación al exceso de equipaje.
Al pie de la pista, frente al avión en el que Fernández llegó de Bogotá, la directora del aeropuerto, Elena Mayoral, recordó en un discurso que este ha sido un año de acontecimientos para Barajas: cumple 80 años, y Mayoral deseó que no se tarden 80 más en conseguir dos mil millones de visitantes. Otros números que parecen más difíciles de celebrar son los de la cantidad de viajeros recibidos el mismo mes de julio, durante el que el aeropuerto barcelonés de El Prat casi igualó al de la capital (3.837.605 contra 3.879.548). Este agosto, ateniéndose a la tendencia de los últimos veranos y a las pésimas cifras del turismo en Madrid (una caída del 10% frente a la subida del 3,2% en Cataluña), está previsto el sorpasso. El acontecimiento no supondría únicamente nueva munición para la batalla entre nacionalismos periférico y centralista, sino que retrata un vuelco en el modelo de negocio aéreo que amenaza con enterrar a Iberia mientras las líneas low cost —tanto Ryanair como Vueling tienen su sede en El Prat— crecen bajo el paraguas del turismo de sol y playa. Tampoco hay mucho lugar para triunfalismos: El Prat no despega sino que, a diferencia de Barajas, ha aprendido a sobrevivir con una dieta de compañías baratas.
EL PAÍS
La noticia también es un toque de atención sobre la dudosa rentabilidad de la T4 de Barajas, una inversión de más de 6.000 millones de euros que supone el 50% de la deuda de Aena. La terminal se inauguró en 2006, presentándose como la mejor dotada de Europa. Barajas pasaba de 198.000 metros de superficie a más de un millón gracias a una obra que resumía el milagro español: diseño estelar, ambiciosas previsiones y una ejecución que sobrepasó en 2.000 millones el presupuesto. Sus números en 2007 fueron prometedores y se convirtió en el cuarto aeródromo europeo por pasajeros: 51 millones, casi 20 más que El Prat; ahora es el séptimo, con una caída del 10% respecto el año pasado, y la propia Aena reconoce un descenso de actividad “estrechamente vinculado con la situación económica de determinadas compañías aéreas, así como con la coyuntura actual”. El aeropuerto precisa que está aprovechando la baja actividad para crecer en 10.000 metros cuadrados de superficie comercial y que ofrece descuentos tarifarios del 50% a la implantación de nuevas rutas.
Air Europa reivindica la T4, donde opera Iberia en exclusividad. Aena le ha prometido la T3, ahora sin uso
Con el eufemismo de las compañías en una “situación económica”, Aena señala elegantemente a Iberia. Es cierto que en los últimos años pequeñas aerolíneas como AirMadrid, AirComet y Orbest han ido quebrando y que el conjunto de compañías han reducido sus operaciones, sin embargo, la caída de Iberia —el 17% respecto a julio del año pasado— es el factor clave del batacazo.
Tanto es así que la competencia ha olido la sangre y se ha lanzado a pedir la extinción de los privilegios. Air Europa ha exigido que sus aviones dejen la raída T2 para entrar en el Olimpo de la T4 en que reina Iberia. Fuentes de Air Europa explican, no obstante, que esa reivindicación se ha suavizado por la promesa de Aena de cederles la T3, que habría que remozar porque está abandonada desde que Iberia cerró el puente aéreo y se trasladó.
En Barcelona se encuentra el efecto colateral más feliz de este naufragio de las ambiciones madrileñas de convertirse en el hub (centro de conexión) de Europa. El Prat es un gran símbolo, y la prensa local da pistas sobre lo que supondría ascender al puesto de honor en la clasificación de aeródromos españoles. El Periódico de Catalunya se felicitaba el 15 de agosto porque “Barajas gana a El Prat en el puente por solo seis plazas”, basándose en la oferta en uno y otro aeropuerto.
La historia de Spanair retrata cuánto desea Cataluña un aeropuerto de referencia. Comienza cuando en 2009 un grupo de empresarios catalanes compra por un euro la filial de la escandinava SAS, arruinada por la crisis en que la hundió el accidente del vuelo JK5022 a Gran Canaria, en el que murieron 153 personas. La adquisición se presentó como una oportunidad nacional, y la élite empresarial se declaró envestida por “la sociedad civil” para liderar el proyecto, pero la mayoría de los fondos fueron públicos: 37 millones frente a los 20 privados y un préstamo de 50.
EL PAÍS
A la cabeza de la compañía se colocó Ferran Soriano, expresidente del Futbol Club Barcelona. Con símiles futbolísticos, Soriano explicaba a los inversores que tenían “el mejor estadio” (El Prat, cuya nueva terminal costó 1.258 millones) pero les faltaba “un equipo local”. Nunca ocultó sus prioridades: desplazó la sede de la aerolínea desde Palma de Mallorca a Barcelona y se desvivió porque el catalán fuera su lengua oficial. Unos objetivos que sus detractores tildaron de fútiles cuando no había liquidez para repintar los aviones que dejó SAS o pagar seguros que cubrieran la subida de combustible, uno de los factores que llevó a Spanair a la quiebra en enero de 2012 dejando un pasivo de 474 millones y a 4.000 empleados en la calle. Unos días antes de que el colapso se confirmara, se filtró el fichaje de Soriano como director ejecutivo del Manchester City. Aun así, en su cuenta de Twitter se conservan los mensajes de ciudadanos que le agradecen la experiencia de usar la máquina de embarque de Spanair en catalán en un aeropuerto escandinavo.
Lo que no consiguió la voluntad política se va a lograr dos años después por la inercia del derrumbe económico. Solo el sol y playa resiste, mientras los viajes de negocios derrapan. La evolución en España de Easyjet confirma la tendencia. Esta low cost tenía una base en Madrid y vuelos también desde Barcelona. En noviembre retiró la base de Barajas y, por primera vez, este año tendrán más operaciones desde El Prat. “Barcelona aguanta mejor la demanda”, cuenta Javier Gándara, director de Easyjet en España. “En Madrid teníamos ocho aviones y a 300 personas. Ahora la ciudad ha perdido ese dinero, pero es que las tasas eran demasiado altas. Los ingresos bajaban en Barajas y los costes aumentaban cada año”, abunda el directivo. Al mismo tiempo reconoce que el asunto de las tasas es comparativo: de todos los destinos en los que opera Easyjet, Ámsterdam, Madrid y Barcelona tienen las mayores tasas, con la diferencia de que en la ciudad holandesa la demanda sigue creciendo.
Crisis de un modelo
La evolución de los dos grandes aeropuertos aparece paralela a la de las principales compañías que operan en ellos. Mientras Iberia hace agua, Vueling, aerolínea de la que ahora es propietaria y que opera desde El Prat, creció el 17,7%.
Iberia vive un calvario. Ha eliminado sus trayectos menos rentables y ha despedido a cerca de 1.700 trabajadores de los 3.140 incluidos en el ERE impuesto por su fusión con British Airways (BA) en el holding IAG. El plan de contener la caída mediante la expansión de su filial de bajo coste, Iberia Express, lo ha paralizado el conflicto judicial que mantiene con sus pilotos para que acepten una rebaja salarial. Las consecuencias para Barajas han sido funestas: “Madrid sigue siendo nuestra prioridad, pero nos desangrábamos y hubo que reducir operaciones. Fue una decisión difícil pero necesaria”, explica una portavoz de la antigua aerolínea de bandera española.
El aeropuerto de Madrid quiere compensar la caída de actividad incrementando un 25% el área comercial
El papel de BA en la crisis de Iberia es cada vez más controvertido. Ella impuso los recortes de líneas y los despidos. El presidente de Air Europa, Juan José Hidalgo, que reconoce con alegría caníbal que la crisis de su rival le está beneficiando (ha abierto línea en Montevideo y aumentado la frecuencia a La Habana y Santo Domingo), ironizaba en una entrevista con este periódico sobre la fusión: “Es como el que vende su caballo y le dan 10 gatos. No veo sinergias por ningún sitio”.
Todo indica que IAG, más que por Iberia, apuesta por Vueling, con cuyo 97% se hizo este año mediante una OPA. En la última conferencia de presentación de sus resultados, Willie Walsh, el director de IAG, insistía en pasar la palabra al presidente de Vueling, Alex Cruz, con el que la sintonía parece total. Esta semana el holding sorprendió con la noticia de que premiaba a la empresa de bajo coste comprándole 120 aviones —el doble de los que tiene ahora— en una inversión de 4.000 millones.
La operación mete presión a Iberia, cuyas pérdidas de 351 millones el último curso chirrían al compararse con el ímpetu de Vueling, que copa el 35% del mercado de El Prat mientras representa una cuarta parte del tamaño de Iberia, con casi 20 veces menos empleados. La hiperactividad de Vueling se traduce en que este verano ha visto despegar una de sus naves cada dos minutos y medio. Su modelo se aclara: el que era hasta hace un mes presidente de la aerolínea, Josep Piqué, odiaba la etiqueta “bajo coste”; ahora, lejos de los micrófonos, los ejecutivos expresan su admiración por la fórmula que ha convertido a Ryanair en la reina de los cielos españoles. Sin complejos, IAG quiere que Vueling compita por ese cetro.
Porque el espíritu bajo coste se impone. Se basa en menos gastos y, sobre todo, una nueva lógica de mercado: antes las compañías cobraban los vuelos en función de los kilómetros de desplazamiento; ahora se rigen por la oferta y la demanda.
Antonio Vázquez Iberia e IAG
El problema del cordobés Antonio Vázquez es que las etapas de su vida profesional comienzan a parecerse peligrosamente entre sí. Salió corneado de la presidencia de Altadis por la competencia de los cigarrillos baratos y la absorción de la empresa hispano-francesa a manos de la británica Imperial Tobacco. Y ahora, tras llegar a Iberia en 2009 para culminar la fusión con British Airways que ha dado lugar al holding IAG, los recortes, los conflictos laborales y la emergencia de las low cost le mantienen en un perpetuo jaque. Aun así, es raro que Vázquez (1951) pierda la alegría de vivir. Coherentemente con su pasión por las materias que ayudan a sobrellevar las penas, como lo son los puros y los licores, su carrera se ha desarrollado entre Osborne y Tabacalera. Hombre de corbata, gomina y amistades entre la nobleza del empresariado español, tiene abono en el Teatro Real y adora por encima de todas las cosas a Plácido Domingo. Tras su atropellada marcha de la tabaquera se tomó un año sabático. Lo aprovechó para cantar y mejorar sus habilidades interpretativas. Está casado y tiene cuatro hijos.
En un principio se pensó que este modelo representaría una oferta más dentro del sector de viajes, pero ha acabado forzando a todos los competidores a tras*formarse. Los aeropuertos se orientan a atraer compañías baratas con muchos pasajeros, las agencias de viajes sufren para enfrentarse a su política comercial alérgica a los intermediarios (que se lo pregunten a la online Rumbo, con quien Ryanair no para de cruzar demandas por este tema), y las condiciones laborales de los trabajadores del sector se han desplomado.
La competición es descarnada. Ni siquiera la omnipotente Ryanair quiere dormirse en los laureles y ha trasladado su principal sede a Barcelona en perjuicio de los aeródromos de Reus y Girona, donde ha estado años cobrando subvenciones por atraer visitantes. La irlandesa ganó 503 millones de euros en 2012, un 25% más que en 2011 a pesar de la subida de combustible. Y sigue apretando: “Este agosto prevemos un 30% menos operaciones en Madrid y un 25% menos en Barcelona. ¿El motivo? Las tasas, resume Luis Fernández, responsable de ventas de la irlandesa en España. La compañía asegura con las subidas aplicadas por el Gobierno, las tasas en estos dos aeropuertos ascendieron más del 100% en 2012 y un 9% en 2013. “Los aeropuertos españoles están dejando de ser competitivos”, amenaza Fernández.
Alex Cruz Vueling
En su última reunión con analistas, el todopoderoso Willie Walsh, presidente de AIG, no dudó en alabar la destreza de Alex Cruz y calificarlo cariñosamente como “un buen tipo”. Ya no es un secreto que las enormes habilidades de Cruz han convertido a Vueling, la empresa que preside, en el alumno aventajado del holding IAG en detrimento de la apolillada Iberia.
La carrera de este bilbaino nacido en 1966 siempre ha viajado en avión y ha crecido al calor de la cultura low cost. Estudió en EE UU, primero ingeniería en la Central Michigan University y después un máster de comercio electrónico en la Universidad Estatal de Ohio. Casado y padre de cuatro hijos, ha entendido siempre la importancia de tener una agenda de contactos nutrida: nunca falta a las grandes reuniones internacionales, donde organiza maratonianas sucesiones de encuentros con la competencia. Pese a que su imagen despuntó cuando se puso al frente de Clickair, la fusión de esta con Vueling le obligó a dar de nuevo un paso hacia el segundo plano, a la sombra del exministro Josep Piqué, expresidente de la low cost. La llegada de IAG al control de Vueling le ha devuelto ante los focos, donde se siente cómodo.
La cara más despiadada de la guerra de precios se percibe en las condiciones de trabajo de tripulantes y personal de tierra. Un estudio del Grupo de Pilotos de Ryanair, órgano de representación sindical no reconocido por la aerolínea, revelaba que el 94% de los mil trabajadores encuestados considera que las autoridades deberían investigar el impacto sobre la seguridad que tiene la política de contratación de su compañía. Para darles la razón, esta despidió hace unos días al capitán John Goss, que llevaba 27 años trabajando para ella, después de que cuestionara sus normas de seguridad en un programa de televisión.
La aerolínea del polémico Michael O’Leary es una maestra en buscar fisuras en las legislaciones. Por ejemplo, sus pilotos españoles suelen estar subcontratados mediante una empresa intermediaria de Irlanda que les exige reunirse de tres en tres y formar una compañía, explican los sindicatos. Eso les deja en una posición muy débil para cualquier negociación, incluida la exigencia de medidas de seguridad más caras.
Sepla, el sindicato de pilotos, pinta un panorama neցro: desde el año 2000 han cerrado 18 aerolíneas; más de 3.000 pilotos españoles están en paro o han tenido que emigrar; y, ante la dificultad para reducir salarios que plantean los convenios colectivos, muchas aerolíneas optan por la externalización, como Iberia, cercenando una parte importante del salario de los pilotos, que cobran en función de las horas de vuelo.
Michael O’Leary Ryanair
El presidente de Ryanair, Michael O'Leary (Mullingar, 1961), podría protagonizar una versión de bajo coste de El extraño caso del doctor Jekyll y el señor Hyde. Cuando se enciende una cámara, la cara de este irlandés muta en una sonrisa imposible. A cambio de algo de publicidad gratis no duda en vestirse de torero o burlarse de una horda de pilotos cabreados en plena manifestación. Pero una vez se apagan los focos, el augusto se tras*forma en una persona irritable y en ocasiones incluso hostil. Estudió en el Trinity College de Dublín y comenzó trabajando en laauditora KPMG, pero se unió a Ryanair en 1988, cuando la compañía vivía horas bajas. Casado y padre de cuatro hijos, la explosión de la empresa le ha convertido en uno de los hombres más ricos de Irlanda. Es un estratega nato y su aspecto desaliñado tras*mite un creíble aire low cost que explota en cada entrevista. Su obsesión por demostrar que cada minuto cuesta dinero le lleva a caminar deprisa, hablar deprisa y enfadarse deprisa si el plan se desvía unos segundos de lo pactado. Entre los directivos de la competencia ha cosechado tantos odios como envidias. Bajo su disfraz, Ryanair está ganando la batalla del aire.
Javier Martínez de Velasco, presidente del sindicato, explica que no tiene prejuicios contra el low cost. Incluso prefiere referirse a él como “punto a punto” porque el avión siempre viaja en trayectos fijos y duerme en el mismo aeropuerto para reducir costos, frente a las compañías “de red” como Iberia, donde los gastos de escalas y dietas al personal se compensan con el precio de los billetes de larga distancia. “El sistema en sí no es malo. Lo perverso es que en Ryanair las condiciones de trabajo son denigrantes; en otras, como Easyjet, la gente está contenta; y en Vueling es aceptable, con algunas pegas”, resume la disparidad de situaciones.
Juan José Hidalgo Air Europa
La memoria ejecutiva de Globalia en 2012 la encabeza una fotografía de Juan José Hidalgo, presidente ejecutivo del grupo, enseñando los dientes. Es difícil distinguir cuándo este empresario, uno de esos hombres formados a sí mismo, sonríe o amenaza. Después de trabajar desde la infancia en los oficios más dispares, en 1971 abrió la primera oficina de Viajes Halcón, y en 1991 se hizo con Air Europa. Sobre estos dos pilares, este empresario al que todos en su sector llaman con cariño “Pepe Aviones” ha construido un imperio que abarca tras*porte, hostelería, viajes y turismo. Le gusta la pelea cuerpo a cuerpo, aunque no siempre acabe bien, como su reciente lucha con Barceló Viajes por adquirir el grupo turístico Horizonia (que no terminó siendo de ninguno de los dos: se hundió). La filosofía de Hidalgo (Villanueva del Conde, Salamanca, 1941) se basa en el principio de “no arrugarse por nada, no dar un paso atrás y siempre pensando que cuando vienen malos tiempos ya escampará”. Los resultados de Globalia en 2012 fueron malos, con 26 millones de pérdidas (14 de ellos de Air Europa), pero Hidalgo asegura que no le importa porque era un año de replegarse para saltar más lejos. No se sabe si sonríe o amenaza.
En su opinión, las compañías yerran al lanzarse a una carrera por reducir gastos en mano de obra. “Aquí una aerolínea te ve como un mal necesario, no como la base de su negocio”, lamenta. En sus cálculos, los pilotos han perdido un 50% de poder adquisitivo en una década. Y el futuro se plantea en el extranjero: “En Asia empiezan a verse brotes verdes y vienen a buscarnos. BA o Lufthansa están subiendo sueldos para blindar a sus pilotos; aquí nos bajan, por eso somos los que más se van”.
El éxodo a Asia de mano de obra cualificada (pilotos y mecánicos) es galopante. Hainan, Emirates, Kuwait Airways, Etihad Airways, Korean Air, Vietnam Airlines y Qatar Airways ofrecen a los españoles salarios equivalentes a los máximos de Lufthansa (250.000 euros anuales) además de casa, colegios y seguros médicos. “En una año fuera ganas lo mismo que aquí durante seis”, calcula Martínez: “Iberia te dice que quiere comandantes por 100.000 euros, y que esos son los precios de mercado. Mentira”.
No es sencillo encontrar un piloto que dé testimonio de la aventura asiática, principalmente porque sus contratos incluyen cláusulas de confidencialidad. Saúl (nombre ficticio) accede a contar que trabaja en Catar, pero no a describir sus condiciones laborales, aunque da a entender que son muy buenas. También asegura que no emigró por el dinero: “Fuera estoy mejor considerado. Tienes un reconocimiento y unas perspectivas de progreso profesional. No aguantaba más conflictos. En España se nos trataba como unos privilegiados, como si no trabajáramos, y acabamos pagando los errores de los directivos”.
En la compañía de Saúl los españoles son el mayor colectivo extranjero. Son más de 300. “En Europa buscan profesionales con sueldos bajos; aquí es al revés: quieren pilotos de calidad, y les pagan sueldos altos”.
Trabajadores, grandes aerolíneas, aeropuertos… Los damnificados por la crisis aérea son muchos. La red de Aena ha acogido hasta julio 105,9 millones de pasajeros y se aleja de su año récord, el 2008, cuando por las mismas fechas había visto tras*itar ya a 120 millones de viajeros. Mientras Barajas se muerde las uñas, los aeropuertos secundarios pelean por sobrevivir en un momento en el que las administraciones regionales han antepuesto pagar servicios básicos a subvencionar aviones a medio gas entre Lleida y París o Valladolid y Londres.
“El verdadero problema en España es que nunca ha tenido una estrategia de infraestructuras coordinada”, lamenta un antiguo asesor de Aena: “Todo se ha planificado de manera estanca: expertos discutiendo del tren por una parte, comités de aeropuertos por otra… Y al final, las decisiones se han tomado atendiendo más a necesidades políticas que reales”. Un ejemplo de esta falta de racionalidad la encuentra este experto en la construcción del AVE: “No se pensó en combinar la inversión: una misma ciudad tenía estación de alta velocidad nueva y aeropuerto nuevo. Al final tenemos muchos trenes subvencionado y aeropuertos inútiles”.
Las estrategias públicas en infraestructuras continúan siendo difíciles de interpretar desde la buena fe. Últimamente ha sorprendido la decisión de la muy endeudada Aena de comprar el aeropuerto londinense de Luton por 500 millones de euros, además de la toma del control del de Cali, en Colombia. Las aerolíneas ven tras estas operaciones la intención de convertir a la operadora de aeropuertos en un negocio más atractivo de cara a su privatización. Pero sobre todo protestan porque preferirían que se dedicara ese dinero a bajar tasas.
Mientras, por el 80 aniversario de Barajas, Aena remitía a la prensa una fotografía en sepia del páramo que era el aeródromo en 1933: una pista salpicada por una decena de aviones. Tácitamente se planteaba una comparación con la bella T4 de hoy. La amenaza del sorpasso de El Prat no flotaba aún en el aire.
Aunque la prudencia le haga desmarcarse de la crisis de Madrid e insista en que son muchas las aerolíneas que se han marchado, si le preguntan a Iberia por el asunto aprovecha la respuesta para advertir sobre lo que pasará en caso de que sus planes de recorte encuentren freno: “Cuantos menos obstáculos se pongan a la tras*formación, y antes concluya, antes estará la compañía en disposición de volver a crecer, con lo que esto supondrá de beneficios para Barajas”, señala la portavoz de la empresa. A la espera de que termine la guerra, la antigua dama del aire española lanza una amenaza cargada de orgullo: “Aunque Barajas seguiría existiendo sin Iberia, dejaría de ser un hub, porque ninguna compañía de referencia internacional vendría a ocupar ese espacio”.
Las claves del
El Prat de Barcelona está a punto de destronar a Barajas como primer aeropuerto de España
Lejos de rivalidades nacionalistas, es la consecuencia del cambio de modelo aeroportuario
El declive de Iberia, el 'low cost' y la perdida de atractivo turístico de la capital son sus claves
Jerónimo Andreu / Cristina Delgado Madrid <a href="http://economia.elpais.com/tag/fecha/20130825" class="actualizado" title="Ver todas las noticias de esta fecha">25 AGO 2013 - 00:00 <abbr title="Central European Time">CET</abbr>72
Como viajero mil millones de Barajas, este mes de julio el colombiano Alonso Fernández Ortiz recibió tres regalos difíciles de explotar: un cartelón con el lema “Soy el viajero mil millones”, una estatuilla de un Airbus 340 y el derecho a usar durante un año las salas Vip de los aeropuertos de España. El tratamiento Vip hubiera podido serle de utilidad si Fernández, ingeniero de 30 años, no hubiera estado en Madrid solo de paso (“para visitar el Bernabéu y comprar unos souvenirs”, explicó) de camino a Polonia, donde estudia; la estatuilla y el cartelón solo pueden entenderse como una invitación al exceso de equipaje.
Al pie de la pista, frente al avión en el que Fernández llegó de Bogotá, la directora del aeropuerto, Elena Mayoral, recordó en un discurso que este ha sido un año de acontecimientos para Barajas: cumple 80 años, y Mayoral deseó que no se tarden 80 más en conseguir dos mil millones de visitantes. Otros números que parecen más difíciles de celebrar son los de la cantidad de viajeros recibidos el mismo mes de julio, durante el que el aeropuerto barcelonés de El Prat casi igualó al de la capital (3.837.605 contra 3.879.548). Este agosto, ateniéndose a la tendencia de los últimos veranos y a las pésimas cifras del turismo en Madrid (una caída del 10% frente a la subida del 3,2% en Cataluña), está previsto el sorpasso. El acontecimiento no supondría únicamente nueva munición para la batalla entre nacionalismos periférico y centralista, sino que retrata un vuelco en el modelo de negocio aéreo que amenaza con enterrar a Iberia mientras las líneas low cost —tanto Ryanair como Vueling tienen su sede en El Prat— crecen bajo el paraguas del turismo de sol y playa. Tampoco hay mucho lugar para triunfalismos: El Prat no despega sino que, a diferencia de Barajas, ha aprendido a sobrevivir con una dieta de compañías baratas.
La noticia también es un toque de atención sobre la dudosa rentabilidad de la T4 de Barajas, una inversión de más de 6.000 millones de euros que supone el 50% de la deuda de Aena. La terminal se inauguró en 2006, presentándose como la mejor dotada de Europa. Barajas pasaba de 198.000 metros de superficie a más de un millón gracias a una obra que resumía el milagro español: diseño estelar, ambiciosas previsiones y una ejecución que sobrepasó en 2.000 millones el presupuesto. Sus números en 2007 fueron prometedores y se convirtió en el cuarto aeródromo europeo por pasajeros: 51 millones, casi 20 más que El Prat; ahora es el séptimo, con una caída del 10% respecto el año pasado, y la propia Aena reconoce un descenso de actividad “estrechamente vinculado con la situación económica de determinadas compañías aéreas, así como con la coyuntura actual”. El aeropuerto precisa que está aprovechando la baja actividad para crecer en 10.000 metros cuadrados de superficie comercial y que ofrece descuentos tarifarios del 50% a la implantación de nuevas rutas.
Air Europa reivindica la T4, donde opera Iberia en exclusividad. Aena le ha prometido la T3, ahora sin uso
Con el eufemismo de las compañías en una “situación económica”, Aena señala elegantemente a Iberia. Es cierto que en los últimos años pequeñas aerolíneas como AirMadrid, AirComet y Orbest han ido quebrando y que el conjunto de compañías han reducido sus operaciones, sin embargo, la caída de Iberia —el 17% respecto a julio del año pasado— es el factor clave del batacazo.
Tanto es así que la competencia ha olido la sangre y se ha lanzado a pedir la extinción de los privilegios. Air Europa ha exigido que sus aviones dejen la raída T2 para entrar en el Olimpo de la T4 en que reina Iberia. Fuentes de Air Europa explican, no obstante, que esa reivindicación se ha suavizado por la promesa de Aena de cederles la T3, que habría que remozar porque está abandonada desde que Iberia cerró el puente aéreo y se trasladó.
En Barcelona se encuentra el efecto colateral más feliz de este naufragio de las ambiciones madrileñas de convertirse en el hub (centro de conexión) de Europa. El Prat es un gran símbolo, y la prensa local da pistas sobre lo que supondría ascender al puesto de honor en la clasificación de aeródromos españoles. El Periódico de Catalunya se felicitaba el 15 de agosto porque “Barajas gana a El Prat en el puente por solo seis plazas”, basándose en la oferta en uno y otro aeropuerto.
La historia de Spanair retrata cuánto desea Cataluña un aeropuerto de referencia. Comienza cuando en 2009 un grupo de empresarios catalanes compra por un euro la filial de la escandinava SAS, arruinada por la crisis en que la hundió el accidente del vuelo JK5022 a Gran Canaria, en el que murieron 153 personas. La adquisición se presentó como una oportunidad nacional, y la élite empresarial se declaró envestida por “la sociedad civil” para liderar el proyecto, pero la mayoría de los fondos fueron públicos: 37 millones frente a los 20 privados y un préstamo de 50.
A la cabeza de la compañía se colocó Ferran Soriano, expresidente del Futbol Club Barcelona. Con símiles futbolísticos, Soriano explicaba a los inversores que tenían “el mejor estadio” (El Prat, cuya nueva terminal costó 1.258 millones) pero les faltaba “un equipo local”. Nunca ocultó sus prioridades: desplazó la sede de la aerolínea desde Palma de Mallorca a Barcelona y se desvivió porque el catalán fuera su lengua oficial. Unos objetivos que sus detractores tildaron de fútiles cuando no había liquidez para repintar los aviones que dejó SAS o pagar seguros que cubrieran la subida de combustible, uno de los factores que llevó a Spanair a la quiebra en enero de 2012 dejando un pasivo de 474 millones y a 4.000 empleados en la calle. Unos días antes de que el colapso se confirmara, se filtró el fichaje de Soriano como director ejecutivo del Manchester City. Aun así, en su cuenta de Twitter se conservan los mensajes de ciudadanos que le agradecen la experiencia de usar la máquina de embarque de Spanair en catalán en un aeropuerto escandinavo.
Lo que no consiguió la voluntad política se va a lograr dos años después por la inercia del derrumbe económico. Solo el sol y playa resiste, mientras los viajes de negocios derrapan. La evolución en España de Easyjet confirma la tendencia. Esta low cost tenía una base en Madrid y vuelos también desde Barcelona. En noviembre retiró la base de Barajas y, por primera vez, este año tendrán más operaciones desde El Prat. “Barcelona aguanta mejor la demanda”, cuenta Javier Gándara, director de Easyjet en España. “En Madrid teníamos ocho aviones y a 300 personas. Ahora la ciudad ha perdido ese dinero, pero es que las tasas eran demasiado altas. Los ingresos bajaban en Barajas y los costes aumentaban cada año”, abunda el directivo. Al mismo tiempo reconoce que el asunto de las tasas es comparativo: de todos los destinos en los que opera Easyjet, Ámsterdam, Madrid y Barcelona tienen las mayores tasas, con la diferencia de que en la ciudad holandesa la demanda sigue creciendo.
Crisis de un modelo
La evolución de los dos grandes aeropuertos aparece paralela a la de las principales compañías que operan en ellos. Mientras Iberia hace agua, Vueling, aerolínea de la que ahora es propietaria y que opera desde El Prat, creció el 17,7%.
Iberia vive un calvario. Ha eliminado sus trayectos menos rentables y ha despedido a cerca de 1.700 trabajadores de los 3.140 incluidos en el ERE impuesto por su fusión con British Airways (BA) en el holding IAG. El plan de contener la caída mediante la expansión de su filial de bajo coste, Iberia Express, lo ha paralizado el conflicto judicial que mantiene con sus pilotos para que acepten una rebaja salarial. Las consecuencias para Barajas han sido funestas: “Madrid sigue siendo nuestra prioridad, pero nos desangrábamos y hubo que reducir operaciones. Fue una decisión difícil pero necesaria”, explica una portavoz de la antigua aerolínea de bandera española.
El aeropuerto de Madrid quiere compensar la caída de actividad incrementando un 25% el área comercial
El papel de BA en la crisis de Iberia es cada vez más controvertido. Ella impuso los recortes de líneas y los despidos. El presidente de Air Europa, Juan José Hidalgo, que reconoce con alegría caníbal que la crisis de su rival le está beneficiando (ha abierto línea en Montevideo y aumentado la frecuencia a La Habana y Santo Domingo), ironizaba en una entrevista con este periódico sobre la fusión: “Es como el que vende su caballo y le dan 10 gatos. No veo sinergias por ningún sitio”.
Todo indica que IAG, más que por Iberia, apuesta por Vueling, con cuyo 97% se hizo este año mediante una OPA. En la última conferencia de presentación de sus resultados, Willie Walsh, el director de IAG, insistía en pasar la palabra al presidente de Vueling, Alex Cruz, con el que la sintonía parece total. Esta semana el holding sorprendió con la noticia de que premiaba a la empresa de bajo coste comprándole 120 aviones —el doble de los que tiene ahora— en una inversión de 4.000 millones.
La operación mete presión a Iberia, cuyas pérdidas de 351 millones el último curso chirrían al compararse con el ímpetu de Vueling, que copa el 35% del mercado de El Prat mientras representa una cuarta parte del tamaño de Iberia, con casi 20 veces menos empleados. La hiperactividad de Vueling se traduce en que este verano ha visto despegar una de sus naves cada dos minutos y medio. Su modelo se aclara: el que era hasta hace un mes presidente de la aerolínea, Josep Piqué, odiaba la etiqueta “bajo coste”; ahora, lejos de los micrófonos, los ejecutivos expresan su admiración por la fórmula que ha convertido a Ryanair en la reina de los cielos españoles. Sin complejos, IAG quiere que Vueling compita por ese cetro.
Porque el espíritu bajo coste se impone. Se basa en menos gastos y, sobre todo, una nueva lógica de mercado: antes las compañías cobraban los vuelos en función de los kilómetros de desplazamiento; ahora se rigen por la oferta y la demanda.
Antonio Vázquez Iberia e IAG
El problema del cordobés Antonio Vázquez es que las etapas de su vida profesional comienzan a parecerse peligrosamente entre sí. Salió corneado de la presidencia de Altadis por la competencia de los cigarrillos baratos y la absorción de la empresa hispano-francesa a manos de la británica Imperial Tobacco. Y ahora, tras llegar a Iberia en 2009 para culminar la fusión con British Airways que ha dado lugar al holding IAG, los recortes, los conflictos laborales y la emergencia de las low cost le mantienen en un perpetuo jaque. Aun así, es raro que Vázquez (1951) pierda la alegría de vivir. Coherentemente con su pasión por las materias que ayudan a sobrellevar las penas, como lo son los puros y los licores, su carrera se ha desarrollado entre Osborne y Tabacalera. Hombre de corbata, gomina y amistades entre la nobleza del empresariado español, tiene abono en el Teatro Real y adora por encima de todas las cosas a Plácido Domingo. Tras su atropellada marcha de la tabaquera se tomó un año sabático. Lo aprovechó para cantar y mejorar sus habilidades interpretativas. Está casado y tiene cuatro hijos.
En un principio se pensó que este modelo representaría una oferta más dentro del sector de viajes, pero ha acabado forzando a todos los competidores a tras*formarse. Los aeropuertos se orientan a atraer compañías baratas con muchos pasajeros, las agencias de viajes sufren para enfrentarse a su política comercial alérgica a los intermediarios (que se lo pregunten a la online Rumbo, con quien Ryanair no para de cruzar demandas por este tema), y las condiciones laborales de los trabajadores del sector se han desplomado.
La competición es descarnada. Ni siquiera la omnipotente Ryanair quiere dormirse en los laureles y ha trasladado su principal sede a Barcelona en perjuicio de los aeródromos de Reus y Girona, donde ha estado años cobrando subvenciones por atraer visitantes. La irlandesa ganó 503 millones de euros en 2012, un 25% más que en 2011 a pesar de la subida de combustible. Y sigue apretando: “Este agosto prevemos un 30% menos operaciones en Madrid y un 25% menos en Barcelona. ¿El motivo? Las tasas, resume Luis Fernández, responsable de ventas de la irlandesa en España. La compañía asegura con las subidas aplicadas por el Gobierno, las tasas en estos dos aeropuertos ascendieron más del 100% en 2012 y un 9% en 2013. “Los aeropuertos españoles están dejando de ser competitivos”, amenaza Fernández.
Alex Cruz Vueling
En su última reunión con analistas, el todopoderoso Willie Walsh, presidente de AIG, no dudó en alabar la destreza de Alex Cruz y calificarlo cariñosamente como “un buen tipo”. Ya no es un secreto que las enormes habilidades de Cruz han convertido a Vueling, la empresa que preside, en el alumno aventajado del holding IAG en detrimento de la apolillada Iberia.
La carrera de este bilbaino nacido en 1966 siempre ha viajado en avión y ha crecido al calor de la cultura low cost. Estudió en EE UU, primero ingeniería en la Central Michigan University y después un máster de comercio electrónico en la Universidad Estatal de Ohio. Casado y padre de cuatro hijos, ha entendido siempre la importancia de tener una agenda de contactos nutrida: nunca falta a las grandes reuniones internacionales, donde organiza maratonianas sucesiones de encuentros con la competencia. Pese a que su imagen despuntó cuando se puso al frente de Clickair, la fusión de esta con Vueling le obligó a dar de nuevo un paso hacia el segundo plano, a la sombra del exministro Josep Piqué, expresidente de la low cost. La llegada de IAG al control de Vueling le ha devuelto ante los focos, donde se siente cómodo.
La cara más despiadada de la guerra de precios se percibe en las condiciones de trabajo de tripulantes y personal de tierra. Un estudio del Grupo de Pilotos de Ryanair, órgano de representación sindical no reconocido por la aerolínea, revelaba que el 94% de los mil trabajadores encuestados considera que las autoridades deberían investigar el impacto sobre la seguridad que tiene la política de contratación de su compañía. Para darles la razón, esta despidió hace unos días al capitán John Goss, que llevaba 27 años trabajando para ella, después de que cuestionara sus normas de seguridad en un programa de televisión.
La aerolínea del polémico Michael O’Leary es una maestra en buscar fisuras en las legislaciones. Por ejemplo, sus pilotos españoles suelen estar subcontratados mediante una empresa intermediaria de Irlanda que les exige reunirse de tres en tres y formar una compañía, explican los sindicatos. Eso les deja en una posición muy débil para cualquier negociación, incluida la exigencia de medidas de seguridad más caras.
Sepla, el sindicato de pilotos, pinta un panorama neցro: desde el año 2000 han cerrado 18 aerolíneas; más de 3.000 pilotos españoles están en paro o han tenido que emigrar; y, ante la dificultad para reducir salarios que plantean los convenios colectivos, muchas aerolíneas optan por la externalización, como Iberia, cercenando una parte importante del salario de los pilotos, que cobran en función de las horas de vuelo.
Michael O’Leary Ryanair
El presidente de Ryanair, Michael O'Leary (Mullingar, 1961), podría protagonizar una versión de bajo coste de El extraño caso del doctor Jekyll y el señor Hyde. Cuando se enciende una cámara, la cara de este irlandés muta en una sonrisa imposible. A cambio de algo de publicidad gratis no duda en vestirse de torero o burlarse de una horda de pilotos cabreados en plena manifestación. Pero una vez se apagan los focos, el augusto se tras*forma en una persona irritable y en ocasiones incluso hostil. Estudió en el Trinity College de Dublín y comenzó trabajando en laauditora KPMG, pero se unió a Ryanair en 1988, cuando la compañía vivía horas bajas. Casado y padre de cuatro hijos, la explosión de la empresa le ha convertido en uno de los hombres más ricos de Irlanda. Es un estratega nato y su aspecto desaliñado tras*mite un creíble aire low cost que explota en cada entrevista. Su obsesión por demostrar que cada minuto cuesta dinero le lleva a caminar deprisa, hablar deprisa y enfadarse deprisa si el plan se desvía unos segundos de lo pactado. Entre los directivos de la competencia ha cosechado tantos odios como envidias. Bajo su disfraz, Ryanair está ganando la batalla del aire.
Javier Martínez de Velasco, presidente del sindicato, explica que no tiene prejuicios contra el low cost. Incluso prefiere referirse a él como “punto a punto” porque el avión siempre viaja en trayectos fijos y duerme en el mismo aeropuerto para reducir costos, frente a las compañías “de red” como Iberia, donde los gastos de escalas y dietas al personal se compensan con el precio de los billetes de larga distancia. “El sistema en sí no es malo. Lo perverso es que en Ryanair las condiciones de trabajo son denigrantes; en otras, como Easyjet, la gente está contenta; y en Vueling es aceptable, con algunas pegas”, resume la disparidad de situaciones.
Juan José Hidalgo Air Europa
La memoria ejecutiva de Globalia en 2012 la encabeza una fotografía de Juan José Hidalgo, presidente ejecutivo del grupo, enseñando los dientes. Es difícil distinguir cuándo este empresario, uno de esos hombres formados a sí mismo, sonríe o amenaza. Después de trabajar desde la infancia en los oficios más dispares, en 1971 abrió la primera oficina de Viajes Halcón, y en 1991 se hizo con Air Europa. Sobre estos dos pilares, este empresario al que todos en su sector llaman con cariño “Pepe Aviones” ha construido un imperio que abarca tras*porte, hostelería, viajes y turismo. Le gusta la pelea cuerpo a cuerpo, aunque no siempre acabe bien, como su reciente lucha con Barceló Viajes por adquirir el grupo turístico Horizonia (que no terminó siendo de ninguno de los dos: se hundió). La filosofía de Hidalgo (Villanueva del Conde, Salamanca, 1941) se basa en el principio de “no arrugarse por nada, no dar un paso atrás y siempre pensando que cuando vienen malos tiempos ya escampará”. Los resultados de Globalia en 2012 fueron malos, con 26 millones de pérdidas (14 de ellos de Air Europa), pero Hidalgo asegura que no le importa porque era un año de replegarse para saltar más lejos. No se sabe si sonríe o amenaza.
En su opinión, las compañías yerran al lanzarse a una carrera por reducir gastos en mano de obra. “Aquí una aerolínea te ve como un mal necesario, no como la base de su negocio”, lamenta. En sus cálculos, los pilotos han perdido un 50% de poder adquisitivo en una década. Y el futuro se plantea en el extranjero: “En Asia empiezan a verse brotes verdes y vienen a buscarnos. BA o Lufthansa están subiendo sueldos para blindar a sus pilotos; aquí nos bajan, por eso somos los que más se van”.
El éxodo a Asia de mano de obra cualificada (pilotos y mecánicos) es galopante. Hainan, Emirates, Kuwait Airways, Etihad Airways, Korean Air, Vietnam Airlines y Qatar Airways ofrecen a los españoles salarios equivalentes a los máximos de Lufthansa (250.000 euros anuales) además de casa, colegios y seguros médicos. “En una año fuera ganas lo mismo que aquí durante seis”, calcula Martínez: “Iberia te dice que quiere comandantes por 100.000 euros, y que esos son los precios de mercado. Mentira”.
No es sencillo encontrar un piloto que dé testimonio de la aventura asiática, principalmente porque sus contratos incluyen cláusulas de confidencialidad. Saúl (nombre ficticio) accede a contar que trabaja en Catar, pero no a describir sus condiciones laborales, aunque da a entender que son muy buenas. También asegura que no emigró por el dinero: “Fuera estoy mejor considerado. Tienes un reconocimiento y unas perspectivas de progreso profesional. No aguantaba más conflictos. En España se nos trataba como unos privilegiados, como si no trabajáramos, y acabamos pagando los errores de los directivos”.
En la compañía de Saúl los españoles son el mayor colectivo extranjero. Son más de 300. “En Europa buscan profesionales con sueldos bajos; aquí es al revés: quieren pilotos de calidad, y les pagan sueldos altos”.
Trabajadores, grandes aerolíneas, aeropuertos… Los damnificados por la crisis aérea son muchos. La red de Aena ha acogido hasta julio 105,9 millones de pasajeros y se aleja de su año récord, el 2008, cuando por las mismas fechas había visto tras*itar ya a 120 millones de viajeros. Mientras Barajas se muerde las uñas, los aeropuertos secundarios pelean por sobrevivir en un momento en el que las administraciones regionales han antepuesto pagar servicios básicos a subvencionar aviones a medio gas entre Lleida y París o Valladolid y Londres.
“El verdadero problema en España es que nunca ha tenido una estrategia de infraestructuras coordinada”, lamenta un antiguo asesor de Aena: “Todo se ha planificado de manera estanca: expertos discutiendo del tren por una parte, comités de aeropuertos por otra… Y al final, las decisiones se han tomado atendiendo más a necesidades políticas que reales”. Un ejemplo de esta falta de racionalidad la encuentra este experto en la construcción del AVE: “No se pensó en combinar la inversión: una misma ciudad tenía estación de alta velocidad nueva y aeropuerto nuevo. Al final tenemos muchos trenes subvencionado y aeropuertos inútiles”.
Las estrategias públicas en infraestructuras continúan siendo difíciles de interpretar desde la buena fe. Últimamente ha sorprendido la decisión de la muy endeudada Aena de comprar el aeropuerto londinense de Luton por 500 millones de euros, además de la toma del control del de Cali, en Colombia. Las aerolíneas ven tras estas operaciones la intención de convertir a la operadora de aeropuertos en un negocio más atractivo de cara a su privatización. Pero sobre todo protestan porque preferirían que se dedicara ese dinero a bajar tasas.
Mientras, por el 80 aniversario de Barajas, Aena remitía a la prensa una fotografía en sepia del páramo que era el aeródromo en 1933: una pista salpicada por una decena de aviones. Tácitamente se planteaba una comparación con la bella T4 de hoy. La amenaza del sorpasso de El Prat no flotaba aún en el aire.
Aunque la prudencia le haga desmarcarse de la crisis de Madrid e insista en que son muchas las aerolíneas que se han marchado, si le preguntan a Iberia por el asunto aprovecha la respuesta para advertir sobre lo que pasará en caso de que sus planes de recorte encuentren freno: “Cuantos menos obstáculos se pongan a la tras*formación, y antes concluya, antes estará la compañía en disposición de volver a crecer, con lo que esto supondrá de beneficios para Barajas”, señala la portavoz de la empresa. A la espera de que termine la guerra, la antigua dama del aire española lanza una amenaza cargada de orgullo: “Aunque Barajas seguiría existiendo sin Iberia, dejaría de ser un hub, porque ninguna compañía de referencia internacional vendría a ocupar ese espacio”.
Las claves del
