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Madmaxista
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Interesantísimo artículo (por su desfachatez), donde se expone y explica el "nuevo cambio" en el modo de pensar de los jóvenes que se incorporan actualmente al mercado de trabajo, y como se supone que la empresa privada debe hacer frente al mismo.
Recomiendo encarecidamente su lectura.
Como no podía ser de otro modo es de Expansión.
Especial atención merece el párrafo en negrita.
http://www.expansionyempleo.com/edi...pleo/primer_empleo/es/desarrollo/1045348.html
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Paso de tu empresa
Las jóvenes generaciones llegan con nuevas prioridades al mercado de trabajo, y las compañías deben responder a un reto que afecta a la atracción y retención de talento.
Tino Fernández / Madrid.
"Ser como tú no me interesa, y tampoco tu imagen del éxito. A mí esto no me compensa". Esta podría ser la frase-resumen utilizada por muchos jóvenes –sobre todo los adscritos a la llamada generación Y– que acceden al mundo del trabajo y tienen sus primeros escarceos profesionales con la empresa. El conflicto entre los boomers y las nuevas generaciones –y el cambio necesario que éstas últimas provocan en las compañías– no es un problema nuevo. Hay quien asegura haberlo detectado ya hace más de un lustro, y la sintomatología está ampliamente descrita. Pero el tratamiento no está tan claro.
Luis Huete, profesor del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), señala que "la generación que ahora ronda los 50 años –una generación de emigrantes digitales, frente a los nativos online– es responsable de una visión que pretende maximizar el binomio ‘dinero-tiempo dedicado al trabajo’. Hemos pasado a una generación que confía plenamente en el conocimiento que encuentra en Internet. Antes la autoridad eran los padres o los maestros, pero la generación Y tiene a su disposición el contraste inmediato que le ofrecen los medios online". Son más individualistas, y necesitan menos (o eso creen) al resto de la gente.
La nueva generación resta importancia al dinero y pone más énfasis en ese tiempo que se dedica a la jornada laboral. Pero además se vuelve enormemente exigente al perseguir otros factores, como el tipo de tareas que se asignan ("dame labores que me diviertan, que me enseñen y me motiven"); el esfuerzo mental que supone trabajar en una u otra compañía; o el orgullo que se siente por la empresa, que lleva a preferir un lugar en el que uno se sienta importante, y a rechazar ofertas si la firma es injusta, o no cuida el medio ambiente.
Nuevas prioridades
Eduardo Rodríguez Legorburu, de Legorburu & Asociados, recuerda que nos encontramos ante un nuevo debate con innumerables frentes. "La llegada de otros puntos de vista y de nuevas prioridades al mundo laboral implica actitudes basadas en el hecho de que el trabajo no puede absorberlo todo; en que es necesario desarrollar otras facetas y aficiones que incluso pueden llegar a proporcionar fuentes de ingresos alternativas; en tener tiempo propio..."
Las nuevas filosofías de vida que se imponen llevan a la aparición de grupos cada vez más numerosos y originales, como los downshifters, que buscan una existencia más relajada, huyendo del capitalismo de los países desarrollados. Ya hay más de 12 millones de downshifters en Europa, que han llegado a la conclusión de que no compensa trabajar semejante número de horas, porque lo que se obtiene a cambio es difícil de disfrutar. No hay dinero ni ascensos que compensen el tiempo no ocupado en otras actividades, y la mayoría de esta tribu considera que no tiene sentido tener un sueldo alto durante 40 años si el tiempo del que se dispone para disfrutarlo es mínimo.
Rodríguez Legorburu señala que "ya hay mucha gente que no se plantea una carrera dentro de una empresa". Los plazos hoy son mucho más cortos, y esta actitud tiene consecuencias en términos del sacrificio que están dispuestos a asumir los potenciales empleados. El experto añade que esto hace que las empresas compitan y se vean obligadas a retener talento. En esa búsqueda y retención de talento sólo se ha profundizado en determinadas fórmulas económicas, que retienen, pero no motivan adecuadamente a las nuevas generaciones.
Regeneración emocional
En el plano de las soluciones, Luis Huete habla de "regenerar los estímulos en el trabajo". El profesor del IESE concluye que a la gente joven le interesan ciertos temas en los que suelen poner mucha pasión y a los que dedican tiempo. "Los jóvenes son capaces de levantarse de madrugada para ir a esquiar; viajan muchos kilómetros y realizan grandes esfuerzos por desarrollar su afición. Debemos identificar los entornos con estímulos para ellos y replicar esto dentro de las compañías. Si el estímulo es el riesgo, o la competición, o quizá un mayor grado de libertad, debemos incluir todo esto en la empresa. Hay una brecha entre lo que la gente hace y lo que siente. Debemos mezclar una enorme profesionalidad con aquello que divierte a las personas".
Alfonso Jiménez, director de Peoplematters, explica que "el valor que se da al trabajo hoy entre los menores de 24 años es inferior. Ahora son las empresas las que tienen que vender su proyecto y realizar casi todo el esfuerzo. Hoy no se puede gestionar con los mismos principios". Jiménez añade que, anteriormente, los objetivos eran dos: por un lado, controlar los costes y lograr la eficiencia en un mercado en el que dos de cada tres puestos de trabajo son de servicio. Por otro, lograr el máximo rendimiento de las personas.
Cambio de paradigma
El director de Peoplematters asegura que esto no queda anulado con el cambio de paradigma que imponen las nuevas generaciones, pero se añade además la necesidad de atraer a los buenos y también la de retenerlos. "Ahora esto es mucho más complicado, porque los objetivos se contraponen: la atracción es contrapuesta a los costes, igual que la retención, y esta última se opone al alto rendimiento".
Jiménez cree que los jóvenes, hoy, buscan en la empresa un salario, en primer lugar, y después un buen ambiente de trabajo, la posibilidad de conciliar y, por último, las cuestiones relacionadas con su carrera y la progresión en la compañía. Las razones por las que se irían son las mismas, pero se añade a la lista "que no me llevo bien con mi jefe".
Jiménez afirma que "la clave es dar respuesta a las nuevas exigencias, pero el punto de equilibrio ya no es fácil de lograr. Es necesario que la estructura gerencial aprenda modos de gestionar personas adecuados al nuevo escenario".
Entre las novedades del cambio de paradigma, el director de Peoplematters cita "la necesidad de lograr una marca que haga que la gente quiera trabajar contigo (employer branding), la diversidad, o la gestión del compromiso: antes éste era normativo, pero ahora es libre; hay que ganárselo. Cada vez hay gente más libre en el mercado que puede escoger entre varios puestos".
El caso español
El experto añade que este cambio es aún más dramático en España que en otros mercados, porque aquí las empresas y sus estructuras deben adecuarse a las tras*formaciones en menos tiempo. "En ocasiones, hay quien cree resolver el problema a través de la inmi gración, pero con ello sólo se consigue poner a disposición de la estructura gerencial personas que piensan como los españoles de hace 20 años, y esto hace que los gerentes no tengan que modificar sus modos de actuación".
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No te joroba, como si no fuera normal querer tener un salario (digno a ser posible) POR TRABAJAR, estar a gusto en tu trabajo (porque la norma es lo contrario, con amenzas, coacciones y entregas para ayer), poder VER a tus HIJOS y esposa (o marido en el caso de la mujer), y ASCENDER (ya se sabe que en el pelotazo español las posibilidades de ascender se reducen a los contactos de papi y al amigote de la Facultad de turno con un padre influyente).
¿Qué shishi es ésto? ¿Nos intentan tomar el pelo?
Recomiendo encarecidamente su lectura.
Como no podía ser de otro modo es de Expansión.
Especial atención merece el párrafo en negrita.
http://www.expansionyempleo.com/edi...pleo/primer_empleo/es/desarrollo/1045348.html
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Paso de tu empresa
Las jóvenes generaciones llegan con nuevas prioridades al mercado de trabajo, y las compañías deben responder a un reto que afecta a la atracción y retención de talento.
Tino Fernández / Madrid.
"Ser como tú no me interesa, y tampoco tu imagen del éxito. A mí esto no me compensa". Esta podría ser la frase-resumen utilizada por muchos jóvenes –sobre todo los adscritos a la llamada generación Y– que acceden al mundo del trabajo y tienen sus primeros escarceos profesionales con la empresa. El conflicto entre los boomers y las nuevas generaciones –y el cambio necesario que éstas últimas provocan en las compañías– no es un problema nuevo. Hay quien asegura haberlo detectado ya hace más de un lustro, y la sintomatología está ampliamente descrita. Pero el tratamiento no está tan claro.
Luis Huete, profesor del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), señala que "la generación que ahora ronda los 50 años –una generación de emigrantes digitales, frente a los nativos online– es responsable de una visión que pretende maximizar el binomio ‘dinero-tiempo dedicado al trabajo’. Hemos pasado a una generación que confía plenamente en el conocimiento que encuentra en Internet. Antes la autoridad eran los padres o los maestros, pero la generación Y tiene a su disposición el contraste inmediato que le ofrecen los medios online". Son más individualistas, y necesitan menos (o eso creen) al resto de la gente.
La nueva generación resta importancia al dinero y pone más énfasis en ese tiempo que se dedica a la jornada laboral. Pero además se vuelve enormemente exigente al perseguir otros factores, como el tipo de tareas que se asignan ("dame labores que me diviertan, que me enseñen y me motiven"); el esfuerzo mental que supone trabajar en una u otra compañía; o el orgullo que se siente por la empresa, que lleva a preferir un lugar en el que uno se sienta importante, y a rechazar ofertas si la firma es injusta, o no cuida el medio ambiente.
Nuevas prioridades
Eduardo Rodríguez Legorburu, de Legorburu & Asociados, recuerda que nos encontramos ante un nuevo debate con innumerables frentes. "La llegada de otros puntos de vista y de nuevas prioridades al mundo laboral implica actitudes basadas en el hecho de que el trabajo no puede absorberlo todo; en que es necesario desarrollar otras facetas y aficiones que incluso pueden llegar a proporcionar fuentes de ingresos alternativas; en tener tiempo propio..."
Las nuevas filosofías de vida que se imponen llevan a la aparición de grupos cada vez más numerosos y originales, como los downshifters, que buscan una existencia más relajada, huyendo del capitalismo de los países desarrollados. Ya hay más de 12 millones de downshifters en Europa, que han llegado a la conclusión de que no compensa trabajar semejante número de horas, porque lo que se obtiene a cambio es difícil de disfrutar. No hay dinero ni ascensos que compensen el tiempo no ocupado en otras actividades, y la mayoría de esta tribu considera que no tiene sentido tener un sueldo alto durante 40 años si el tiempo del que se dispone para disfrutarlo es mínimo.
Rodríguez Legorburu señala que "ya hay mucha gente que no se plantea una carrera dentro de una empresa". Los plazos hoy son mucho más cortos, y esta actitud tiene consecuencias en términos del sacrificio que están dispuestos a asumir los potenciales empleados. El experto añade que esto hace que las empresas compitan y se vean obligadas a retener talento. En esa búsqueda y retención de talento sólo se ha profundizado en determinadas fórmulas económicas, que retienen, pero no motivan adecuadamente a las nuevas generaciones.
Regeneración emocional
En el plano de las soluciones, Luis Huete habla de "regenerar los estímulos en el trabajo". El profesor del IESE concluye que a la gente joven le interesan ciertos temas en los que suelen poner mucha pasión y a los que dedican tiempo. "Los jóvenes son capaces de levantarse de madrugada para ir a esquiar; viajan muchos kilómetros y realizan grandes esfuerzos por desarrollar su afición. Debemos identificar los entornos con estímulos para ellos y replicar esto dentro de las compañías. Si el estímulo es el riesgo, o la competición, o quizá un mayor grado de libertad, debemos incluir todo esto en la empresa. Hay una brecha entre lo que la gente hace y lo que siente. Debemos mezclar una enorme profesionalidad con aquello que divierte a las personas".
Alfonso Jiménez, director de Peoplematters, explica que "el valor que se da al trabajo hoy entre los menores de 24 años es inferior. Ahora son las empresas las que tienen que vender su proyecto y realizar casi todo el esfuerzo. Hoy no se puede gestionar con los mismos principios". Jiménez añade que, anteriormente, los objetivos eran dos: por un lado, controlar los costes y lograr la eficiencia en un mercado en el que dos de cada tres puestos de trabajo son de servicio. Por otro, lograr el máximo rendimiento de las personas.
Cambio de paradigma
El director de Peoplematters asegura que esto no queda anulado con el cambio de paradigma que imponen las nuevas generaciones, pero se añade además la necesidad de atraer a los buenos y también la de retenerlos. "Ahora esto es mucho más complicado, porque los objetivos se contraponen: la atracción es contrapuesta a los costes, igual que la retención, y esta última se opone al alto rendimiento".
Jiménez cree que los jóvenes, hoy, buscan en la empresa un salario, en primer lugar, y después un buen ambiente de trabajo, la posibilidad de conciliar y, por último, las cuestiones relacionadas con su carrera y la progresión en la compañía. Las razones por las que se irían son las mismas, pero se añade a la lista "que no me llevo bien con mi jefe".
Jiménez afirma que "la clave es dar respuesta a las nuevas exigencias, pero el punto de equilibrio ya no es fácil de lograr. Es necesario que la estructura gerencial aprenda modos de gestionar personas adecuados al nuevo escenario".
Entre las novedades del cambio de paradigma, el director de Peoplematters cita "la necesidad de lograr una marca que haga que la gente quiera trabajar contigo (employer branding), la diversidad, o la gestión del compromiso: antes éste era normativo, pero ahora es libre; hay que ganárselo. Cada vez hay gente más libre en el mercado que puede escoger entre varios puestos".
El caso español
El experto añade que este cambio es aún más dramático en España que en otros mercados, porque aquí las empresas y sus estructuras deben adecuarse a las tras*formaciones en menos tiempo. "En ocasiones, hay quien cree resolver el problema a través de la inmi gración, pero con ello sólo se consigue poner a disposición de la estructura gerencial personas que piensan como los españoles de hace 20 años, y esto hace que los gerentes no tengan que modificar sus modos de actuación".
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No te joroba, como si no fuera normal querer tener un salario (digno a ser posible) POR TRABAJAR, estar a gusto en tu trabajo (porque la norma es lo contrario, con amenzas, coacciones y entregas para ayer), poder VER a tus HIJOS y esposa (o marido en el caso de la mujer), y ASCENDER (ya se sabe que en el pelotazo español las posibilidades de ascender se reducen a los contactos de papi y al amigote de la Facultad de turno con un padre influyente).
¿Qué shishi es ésto? ¿Nos intentan tomar el pelo?
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