daputi ha muerto
a dos metros bajo tierra
«España construyó tantas casas como para alojar a toda Alemania»
Stephen Schwarzman (Pennsylvania, 1947), CEO y co-fundador de Blackstone, una de las firmas de inversión líderes del mundo, es un activo filántropo en áreas como la educación, la cultura o las artes. Acaba de escribir sus memorias: «What it Takes». Schwarzman es, desde su juventud, un hombre con espíritu de liderazgo y ambición, valiente, con una prudencia que le aleja de lo temerario y una gran confianza en sí mismo. Graduado en Yale University y MBA en Harvard Business School es un trabajador incansable que apenas duerme, sabe elegir a los mejores, escucha a la vez que pide consejo y siempre encuentra el tiempo para dar con la palabra amable.
—Cofundó Blackstone en 1985, junto a Peter Peterson, con un capital inicial de 400.000 dólares. Hoy es el gestor de activos alternativos más grande del mundo, tiene un valor de 55.000 millones de dólares y gestiona 500.000 millones de dólares. ¿Cuál cree que es la clave de su éxito?
—Para empezar, teníamos un buen plan estratégico. Una cosa que he aprendido en la vida es que debes saber a dónde quieres llegar y tienes que tener un buen plan. Necesitas hacer algo que nadie más esté haciendo, algo que creas que se volverá muy popular y desarrollar grandes ideas. Nuestro plan estratégico tenía tres partes. La primera era entrar en el negocio de asesoría de fusiones y adquisiciones (M&A). Lo bueno de este negocio es que no necesitas capital. Te pagan millones de dólares por pensar y aconsejar a las grandes corporaciones. Si te lo pagan es porque lo estás haciendo bien. La segunda parte de nuestra estrategia fue entrar en el negocio de capital privado, que básicamente consistía en comprar compañías, mejorarlas y hacer que creciesen más rápidamente, por lo que se venderían mejor o se harían públicas. Tendrían más ingresos, por lo tanto, se duplicaría el beneficio. De esa manera, habrías tras*formado la empresa en un negocio de crecimiento mucho mayor y contratarías más personas. Es muy beneficioso. Puedes terminar obteniendo el doble de ganancias que invirtiendo en los promedios del mercado de valores. Si lo duplicas, mucha gente querrá darte dinero para que ellos también puedan duplicarlo.
—¿De dónde procede el capital?
—Por lo general, obtenemos nuestro dinero de grandes fondos de pensiones de todo el mundo, pero también recibimos de otros inversores institucionales y otros individuales. Pensamos que este tipo de negocio tendría un gran crecimiento y así ha sido. La clave fue encontrar a personas con talento en ese área: un gran potencial de inversión. Y esa fue la tercera parte de nuestra estrategia.
—¿Y cómo se ha convertido en el mayor «casero» del mundo?
—En esa etapa no pudimos prever cuáles serían las áreas de interés. Por lo tanto, tuvimos que esperar, y así es exactamente como terminamos en bienes raíces en 1991. Vimos una oportunidad en el sector inmobiliario durante la segunda subasta del gobierno de EE.UU., en la que puso a la venta muchos tipos de ahorros y préstamos en bancarrota de los bancos. Ahora somos el mayor propietario de bienes raíces en el mundo. Nos especializamos en comprar en lugares que han tenido dificultades, por lo que los precios caen significativamente y luego, con la recuperación económica normal, se obtiene una gran ganancia.
—Entonces empezaron a crecer...
—Invertimos en mejorar esos activos para hacerlos más atractivos. Esa es la base de cómo construimos la empresa. En 1986 empezamos recaudando nuestro primer fondo y ahora, en lugar de uno, tenemos 50 fondos en 50 áreas diferentes. Empezamos en Estados Unidos, luego nos expandimos a Europa y Asia. Comenzamos con los productos de mayor rendimiento y ahora nos damos cuenta de que también gustan los productos con menos rendimiento y apalancamiento.
—En los últimos años ha invertido 23.000 millones de euros en nuestro país, ¿qué le incitó a invertir en España?
—España desempeñó un papel importante en el desarrollo de Blackstone. Nuestro equipo descubrió que en España se estaban construyendo tantísimos pisos que habrían bastado para alojar en ellos a la mayor parte de Alemania y aún habrían sobrado. Era fácil advertir que el sector de la construcción terminaría colapsando. Al mismo tiempo nuestro equipo de la India nos informó de que los precios del suelo se habían multiplicado por 10 en 18 meses. Lo mismo pasaba en Estados Unidos. Entonces decidimos vender la totalidad de los activos relacionados con inmuebles residenciales que poseyéramos en todo el mundo. Estaba claro lo que iba a suceder.
—Parece que no todos fueran conscientes de ello...
—Es que nuestro negocio consiste en recabar información y evaluarla de un modo objetivo. Cuando España, tal y como cabía esperar, pasó por un periodo económico muy difícil y nadie en el país compraba bienes raíces, pensamos que sí podíamos comprar propiedades a un precio lo suficientemente bajo como para luego invertir en ellas, mejorarlas y obtener así unos excelentes resultados, como había sido el caso de Estados Unidos. Y, en efecto, sucedió lo mismo. España es un país fuerte, pese a haber estado atravesando por un momento terrible a causa de la crisis. Nosotros creímos en España y en su capacidad de recuperación.
—¿Cómo evaluaría el clima económico actual de España y de Europa?
—España se ha recuperado muy bien. Es una buena economía. Europa está experimentando una ralentización en términos de crecimiento económico, al igual que todos los países del resto del mundo.
—Hay quien asegura que se avecina otra recesión.
—No estoy seguro de que vayamos a tener una recesión en Estados Unidos; lo más probable es que se dé en Europa. A Estados Unidos le va mejor. Se encuentra en una situación de pleno empleo: las mejores tasas desde 1969. Los consumidores estadounidenses son muy fuertes. Los salarios suben más rápido que la inflación, por lo que los consumidores tienen más dinero y lo gastan. Ello representa el 70% de la economía estadounidense. Esa es la base. Aunque la industria está disminuyendo en todo el mundo, y en Estados Unidos también, solo constituye el 11% de nuestra economía en comparación con el 70% que suponen los consumidores. Es una diferencia abismal.
—En su libro «What it takes» habla de los mentores que han conformado su persona, entre ellos su padre. ¿En qué valores ha fundamentado su carrera como empresario?
—En Estados Unidos es bastante habitual ayudar a otras personas en su trayectoria profesional. La mayoría de las personas emprendedoras no están totalmente solas; a menudo cuentan con socios, en particular en el sector de la tecnología, donde la mayoría de las grandes empresas fueron concebidas por varias personas. Yo iba a abandonar mis estudios de Administración de Empresas en Harvard. Escribí una carta a la persona responsable de la empresa para quién ya había trabajado y me contestó con seis páginas sobre su vida. Después de leerla, me dije: «De acuerdo, seguiré estudiando». Esa sola decisión cambió el rumbo de toda mi vida. Hay muchas veces en que se produce un punto de inflexión. Hablas con otras personas y, si son inteligentes, escuchas lo que te dicen y actúas conforme a ello. Esto me ayudó por lo que ahora mi obligación es ayudar a otros.
—¿Cuáles son las cualidades más relevantes que debe tener una persona que quiera formar parte del equipo de Blackstone?
—Blackstone siempre ha sido lo que denominamos una meritocracia. Eso significa que las personas con las mejores cualidades son las que ganan, buscamos competidores natos. Seguimos creando nuevas áreas de negocio, de modo que todas las personas puedan estar a cargo de algo si están capacitadas para ello. Buscamos individuos que sean inteligentes, trabajadores, apolíticos y con buenas cualidades comunicativas; individuos que comprendan bien lo que sucede a su alrededor y que también posean unas sólidas aptitudes analíticas. Otro atributo es que tienen que ser buena gente. Cuando estaba en Lehman, había muchos empleados que en este sentido dejaban mucho que desear, y ello se tradujo en un grupo de personas, dotadas de gran talento, que sufrían.
—¿Qué consejo daría a una persona que quiere iniciar un negocio?
—Debe intentar hacer algo que nadie más esté haciendo, imaginar algo que aún no exista pero que crea que el mercado querrá. Si uno se limita a abrir exactamente el mismo tipo de negocio que otras personas, no hay ninguna razón concreta por la que alguien vaya a venir a ti. Y triunfar se convierte en algo menos probable, no está mal, pero no es lo idóneo. Debes hacerlo en el momento adecuado sin desviarte mucho de lo que la gente desearía. Cuando Walt Disney creó su primer parque temático, sabía exactamente lo que quería hacer. Hasta entonces, nunca nadie había hecho algo de esas características. Siempre surgen un sinfín de contratiempos, pero seguir adelante y resolver los problemas no es tan importante como tener una visión clara de lo que uno quiere hacer. El proceso creativo se realiza primero de un modo abstracto, a través del pensamiento. Luego hay que reunir la mayor cantidad posible de recursos financieros. Si se tienen grandes sueños, la posibilidad de que se hagan realidad es mucho mayor.
—En el libro explica cómo el presidente Donald Trump le pide que forme y que dirija un grupo de personas con talento y conocimiento, no políticos, que puedan decirle la verdad. El foro se disolvió más tarde. Parecía ser muy buena idea para cualquier gobierno...
—Cualquiera que dirija una organización debería aspirar a contar con la mayor cantidad posible de aportaciones objetivas. Estar al frente de algo, especialmente en política, significa estar bastante aislado, porque cuando las personas que te rodean te critican, por lo general dejas de escucharlas. Formar a un grupo de personas sin tendencias políticas con el propósito de que te digan qué estás haciendo bien y en qué te equivocas es una idea estupenda. En una democracia, la mayoría de las personas no son necesariamente expertas en todo, pero deben asumir la responsabilidad de todo. ¿Acaso no resultaría útil contar con expertos que te guiaran en un terreno que no dominas?
—Ha servido a su país de diversas maneras, incluida la actuación como intermediario en las conversaciones comerciales entre Estados Unidos y China. ¿Cuál es su opinión al respecto después de la última Asamblea General de las Naciones Unidas?
—Es complicado, porque los chinos han adoptado un enfoque de mercado emergente para su economía de un modo muy similar a lo que hizo Estados Unidos en el siglo XIX, cuando era un país en desarrollo. Entonces contábamos con importantes barreras arancelarias para poder desarrollar nuestra economía amparados por tales protecciones. China está pasando por el mismo proceso. Hace cuarenta años, los ingresos medios en China se reducían a unos pocos cientos de dólares por persona, mientras que en la actualidad se sitúan en los 10.000 dólares. Hoy, China es la segunda economía más grande del mundo después de Estados Unidos. Existe una gran brecha entre China y el resto de los países. Estados Unidos y China juntos representan, según el baremo que apliques, entre el 35% y el 40% de la economía mundial. Estados Unidos y el mundo desarrollado desean que China elimine algunas de las restricciones que les confieren ciertas ventajas sobre otros países desarrollados. Pero para China es difícil, porque si siempre has tenido una ventaja, ¿por qué cambiar? De modo que no lo han hecho. No hemos firmado un acuerdo con ellos en unos setenta años. Ahora nos tomamos esto muy en serio.
—Sorprende la falta de acuerdos comerciales durante tanto tiempo. ¿Por qué se ha dado esta situación de no entendimiento entre EE.UU. y China?
—En la política china hay dos grupos: los reformistas, que creen que China debería reajustarse y cambiar, y los intransigentes, que están satisfechos con lo que el país ha hecho y no desean cambiarlo. La razón por la que los acuerdos comerciales resultan tan difíciles es que cuesta saber qué parte de China va a controlar lo que el país demanda. En distintos momentos de las negociaciones, el poder ha ido pasando de los reformistas a los intransigentes y viceversa. Si bien el 90% de las negociaciones entre los dos países se produjeron en mayo de este año, los chinos eliminaron cerca de un tercio de lo acordado y las negociaciones no llegaron a buen puerto. Creo que tanto China como Estados Unidos son conscientes de que la disociación de las dos mayores economías del planeta va a ralentizar el mundo, y no solo a corto plazo. Probablemente, lo que más les conviene a las dos economías es determinar sus intenciones.
—¿De qué manera llegó a ser China importante para usted?
—Fue por casualidad. En 2007, cuando salíamos a Bolsa, el Gobierno chino nos dijo que quería comprar 3.000 millones de dólares en acciones, lo que representaba el 9,9% de la empresa. Les ofrecimos acciones sin derecho a voto, lo que significaba que no tenían a ningún miembro en el consejo de administración. Era la primera vez desde 1949, año en el que se fundó la China moderna, que como país había adquirido una importante cantidad de acciones a una empresa extranjera. Blackstone fue la primera de ellas. Esto tuvo repercusiones a escala internacional, porque era un indicio de que había empezado a reciclar sus enormes reservas financieras y deseaba participar en el mundo exterior. Fue una sorpresa.
—En 2016 fundó y construyó Schwarzman Scholars College, en la Universidad de Tsinghua en Beijing, que ofrece un master orientado a construir vínculos más fuertes entre China y el resto del mundo. ¿Qué le motivó a ello?
—El actual presidente, Xi Jinping, y su predecesor estudiaron en la Universidad de Tsinghua, la mayor universidad con conexiones políticas de China. Cuenta con un consejo asesor internacional, formado, entre otros, por un grupo de directores generales de distintos países, incluidas muchas figuras chinas destacadas, como Jack Ma, de Alibaba; Robin Li, de Baidu; Pony Ma, de Tencent, y personas de todo el mundo, como Tim Cook, de Apple, y Mark Zuckerberg, de Facebook. También hay muchos de los altos cargos del Gobierno chino. Pude ver que, después de la crisis financiera, las cosas no iban a seguir igual entre China y el resto del mundo, porque China seguía creciendo, mientras que los países europeos y Estados Unidos habían entrado en una terrible recesión y el desempleo en Europa aún era muy elevado. Esta situación iba a hacer que las personas del mundo desarrollado se sintieran desgraciadas, en especial las que ganaran entre el 40% y el 50% de los ingresos medios; por regla general, en estos casos se desencadena lo que se conoce como «populismo». Las personas de bajos ingresos se enfadan con los ricos y con las personas de negocios y del mundo de las finanzas. Normalmente, según ha demostrado la historia, proyectan su ira hacia un malo extranjero, y yo sabía que, en este caso, sería China, porque era muy importante. A China le iba muy bien desde un punto de vista económico y financiero. Entonces decidí que quería abordar el problema de la fricción del mundo occidental con China.
—En junio, su donación de 150 millones de libras otorgada a la Universidad de Oxford se convirtió en el récord y apareció en la portada de todos los medios más destacados. ¿Puede explicar la razón principal de una donación tan generosa al campo de la ética en Inteligencia Artificial?
—La Inteligencia Artificial es una nueva tecnología que explotará en todo el mundo, ya que puede hacer cosas increíbles. Puede ayudar enormemente en el área médica, en educación, en el lugar de trabajo... es una revolución. Pero la IA también puede crear problemas. Uno sería el empleo. Las máquinas reemplazarán a las personas como lo han hecho desde el comienzo de la revolución industrial, pero tomó alrededor de 100 a 125 años, mientras que la IA ocurrirá en los próximos 10 a 20 años. La idea de que al final todo siempre funciona es correcta, pero si sucede muy rápido puede tener grandes dislocaciones y un desempleo mucho mayor de lo que la sociedad puede absorber. Por lo tanto, la razón de la ética de la inteligencia artificial es solo una palabra clave para tratar de descubrir cómo permitir que esta tecnología se introduzca en la sociedad para obtener los beneficios de esta mientras se mantiene el control suficiente para minimizar las desventajas. Eso requiere la participación de gobiernos, empresas, universidades de investigación y medios de comunicación para que pueda introducir estas regulaciones sin eliminar los beneficios de la tecnología que ayudará enormemente a todo tipo de personas. Por eso estoy apoyando esto, elegí Oxford, que es una universidad única en el estudio de las humanidades.
—Ha creado un nuevo espacio, que abrirá este año, en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) dedicado al estudio de la Inteligencia Artificial y la Informática con una donación de 350 millones de dólares.
—El significado de crear Schwarzman College of Computing en MIT es el de avanzar en el campo de la ciencia pero también analizar la ética de la IA. Oxford es el número uno en humanidades en el mundo, mientras que el MIT, según el ranking, es el número uno o dos en tecnología del mundo. Dediqué mucho tiempo y recursos financieros en estos cometidos porque creo que es muy importante para la humanidad.
—¿Qué significado tiene para usted ser director del Centro John F. Kennedy para las Artes Escénicas en Washington D.C.?
—Durante el discurso de su investidura, el presidente John F. Kennedy en 1961, dijo: «No preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregunta lo que tú puedes hacer por tu país». En mi generación, se esperaba que ayudáramos a nuestro país. Cuando me pidieron que asumiera el trabajo del Centro Kennedy pensé que podría ayudar. No quería trabajar en el gobierno a tiempo completo. Me lo habían pedido antes, pero no quería hacerlo.
—Además de las ya mencionadas, usted ha hecho otras grandes donaciones, como a la New York Public Library (150 millones), Metropolitan Museum, Yale University (150 millones), un estadio de fútbol... ¿Cómo entiende usted la filantropía?
—Estoy involucrado en diferentes tipos de filantropía. Me gusta hacer cosas a gran escala que no se han hecho antes, en coherencia con lo relatado en el libro. Y hago lo mismo con la filantropía. Me pregunto si hay algo que pueda crear para ayudar a resolver un gran problema. En realidad, ni siquiera lo considero filantropía. Comienzo haciendo la pregunta ¿qué es bueno para la sociedad? antes de dar mi respaldo a compromisos financieros importantes. Junto con mi esposa Christine, hemos terminado siendo los mayores donantes a escuelas católicas en los Estados Unidos. No soy católico pero las escuelas son geniales. Sólo alrededor del 50% de los niños que van a esas escuelas son católicos. El 90% son minorías, el 70% están en la línea de pobreza o menos y el 98% de ellos se graduaron.
«España construyó tantas casas como para alojar a toda Alemania»
Stephen Schwarzman (Pennsylvania, 1947), CEO y co-fundador de Blackstone, una de las firmas de inversión líderes del mundo, es un activo filántropo en áreas como la educación, la cultura o las artes. Acaba de escribir sus memorias: «What it Takes». Schwarzman es, desde su juventud, un hombre con espíritu de liderazgo y ambición, valiente, con una prudencia que le aleja de lo temerario y una gran confianza en sí mismo. Graduado en Yale University y MBA en Harvard Business School es un trabajador incansable que apenas duerme, sabe elegir a los mejores, escucha a la vez que pide consejo y siempre encuentra el tiempo para dar con la palabra amable.
—Cofundó Blackstone en 1985, junto a Peter Peterson, con un capital inicial de 400.000 dólares. Hoy es el gestor de activos alternativos más grande del mundo, tiene un valor de 55.000 millones de dólares y gestiona 500.000 millones de dólares. ¿Cuál cree que es la clave de su éxito?
—Para empezar, teníamos un buen plan estratégico. Una cosa que he aprendido en la vida es que debes saber a dónde quieres llegar y tienes que tener un buen plan. Necesitas hacer algo que nadie más esté haciendo, algo que creas que se volverá muy popular y desarrollar grandes ideas. Nuestro plan estratégico tenía tres partes. La primera era entrar en el negocio de asesoría de fusiones y adquisiciones (M&A). Lo bueno de este negocio es que no necesitas capital. Te pagan millones de dólares por pensar y aconsejar a las grandes corporaciones. Si te lo pagan es porque lo estás haciendo bien. La segunda parte de nuestra estrategia fue entrar en el negocio de capital privado, que básicamente consistía en comprar compañías, mejorarlas y hacer que creciesen más rápidamente, por lo que se venderían mejor o se harían públicas. Tendrían más ingresos, por lo tanto, se duplicaría el beneficio. De esa manera, habrías tras*formado la empresa en un negocio de crecimiento mucho mayor y contratarías más personas. Es muy beneficioso. Puedes terminar obteniendo el doble de ganancias que invirtiendo en los promedios del mercado de valores. Si lo duplicas, mucha gente querrá darte dinero para que ellos también puedan duplicarlo.
—¿De dónde procede el capital?
—Por lo general, obtenemos nuestro dinero de grandes fondos de pensiones de todo el mundo, pero también recibimos de otros inversores institucionales y otros individuales. Pensamos que este tipo de negocio tendría un gran crecimiento y así ha sido. La clave fue encontrar a personas con talento en ese área: un gran potencial de inversión. Y esa fue la tercera parte de nuestra estrategia.
—¿Y cómo se ha convertido en el mayor «casero» del mundo?
—En esa etapa no pudimos prever cuáles serían las áreas de interés. Por lo tanto, tuvimos que esperar, y así es exactamente como terminamos en bienes raíces en 1991. Vimos una oportunidad en el sector inmobiliario durante la segunda subasta del gobierno de EE.UU., en la que puso a la venta muchos tipos de ahorros y préstamos en bancarrota de los bancos. Ahora somos el mayor propietario de bienes raíces en el mundo. Nos especializamos en comprar en lugares que han tenido dificultades, por lo que los precios caen significativamente y luego, con la recuperación económica normal, se obtiene una gran ganancia.
—Entonces empezaron a crecer...
—Invertimos en mejorar esos activos para hacerlos más atractivos. Esa es la base de cómo construimos la empresa. En 1986 empezamos recaudando nuestro primer fondo y ahora, en lugar de uno, tenemos 50 fondos en 50 áreas diferentes. Empezamos en Estados Unidos, luego nos expandimos a Europa y Asia. Comenzamos con los productos de mayor rendimiento y ahora nos damos cuenta de que también gustan los productos con menos rendimiento y apalancamiento.
—En los últimos años ha invertido 23.000 millones de euros en nuestro país, ¿qué le incitó a invertir en España?
—España desempeñó un papel importante en el desarrollo de Blackstone. Nuestro equipo descubrió que en España se estaban construyendo tantísimos pisos que habrían bastado para alojar en ellos a la mayor parte de Alemania y aún habrían sobrado. Era fácil advertir que el sector de la construcción terminaría colapsando. Al mismo tiempo nuestro equipo de la India nos informó de que los precios del suelo se habían multiplicado por 10 en 18 meses. Lo mismo pasaba en Estados Unidos. Entonces decidimos vender la totalidad de los activos relacionados con inmuebles residenciales que poseyéramos en todo el mundo. Estaba claro lo que iba a suceder.
—Parece que no todos fueran conscientes de ello...
—Es que nuestro negocio consiste en recabar información y evaluarla de un modo objetivo. Cuando España, tal y como cabía esperar, pasó por un periodo económico muy difícil y nadie en el país compraba bienes raíces, pensamos que sí podíamos comprar propiedades a un precio lo suficientemente bajo como para luego invertir en ellas, mejorarlas y obtener así unos excelentes resultados, como había sido el caso de Estados Unidos. Y, en efecto, sucedió lo mismo. España es un país fuerte, pese a haber estado atravesando por un momento terrible a causa de la crisis. Nosotros creímos en España y en su capacidad de recuperación.
—¿Cómo evaluaría el clima económico actual de España y de Europa?
—España se ha recuperado muy bien. Es una buena economía. Europa está experimentando una ralentización en términos de crecimiento económico, al igual que todos los países del resto del mundo.
—Hay quien asegura que se avecina otra recesión.
—No estoy seguro de que vayamos a tener una recesión en Estados Unidos; lo más probable es que se dé en Europa. A Estados Unidos le va mejor. Se encuentra en una situación de pleno empleo: las mejores tasas desde 1969. Los consumidores estadounidenses son muy fuertes. Los salarios suben más rápido que la inflación, por lo que los consumidores tienen más dinero y lo gastan. Ello representa el 70% de la economía estadounidense. Esa es la base. Aunque la industria está disminuyendo en todo el mundo, y en Estados Unidos también, solo constituye el 11% de nuestra economía en comparación con el 70% que suponen los consumidores. Es una diferencia abismal.
—En su libro «What it takes» habla de los mentores que han conformado su persona, entre ellos su padre. ¿En qué valores ha fundamentado su carrera como empresario?
—En Estados Unidos es bastante habitual ayudar a otras personas en su trayectoria profesional. La mayoría de las personas emprendedoras no están totalmente solas; a menudo cuentan con socios, en particular en el sector de la tecnología, donde la mayoría de las grandes empresas fueron concebidas por varias personas. Yo iba a abandonar mis estudios de Administración de Empresas en Harvard. Escribí una carta a la persona responsable de la empresa para quién ya había trabajado y me contestó con seis páginas sobre su vida. Después de leerla, me dije: «De acuerdo, seguiré estudiando». Esa sola decisión cambió el rumbo de toda mi vida. Hay muchas veces en que se produce un punto de inflexión. Hablas con otras personas y, si son inteligentes, escuchas lo que te dicen y actúas conforme a ello. Esto me ayudó por lo que ahora mi obligación es ayudar a otros.
—¿Cuáles son las cualidades más relevantes que debe tener una persona que quiera formar parte del equipo de Blackstone?
—Blackstone siempre ha sido lo que denominamos una meritocracia. Eso significa que las personas con las mejores cualidades son las que ganan, buscamos competidores natos. Seguimos creando nuevas áreas de negocio, de modo que todas las personas puedan estar a cargo de algo si están capacitadas para ello. Buscamos individuos que sean inteligentes, trabajadores, apolíticos y con buenas cualidades comunicativas; individuos que comprendan bien lo que sucede a su alrededor y que también posean unas sólidas aptitudes analíticas. Otro atributo es que tienen que ser buena gente. Cuando estaba en Lehman, había muchos empleados que en este sentido dejaban mucho que desear, y ello se tradujo en un grupo de personas, dotadas de gran talento, que sufrían.
—¿Qué consejo daría a una persona que quiere iniciar un negocio?
—Debe intentar hacer algo que nadie más esté haciendo, imaginar algo que aún no exista pero que crea que el mercado querrá. Si uno se limita a abrir exactamente el mismo tipo de negocio que otras personas, no hay ninguna razón concreta por la que alguien vaya a venir a ti. Y triunfar se convierte en algo menos probable, no está mal, pero no es lo idóneo. Debes hacerlo en el momento adecuado sin desviarte mucho de lo que la gente desearía. Cuando Walt Disney creó su primer parque temático, sabía exactamente lo que quería hacer. Hasta entonces, nunca nadie había hecho algo de esas características. Siempre surgen un sinfín de contratiempos, pero seguir adelante y resolver los problemas no es tan importante como tener una visión clara de lo que uno quiere hacer. El proceso creativo se realiza primero de un modo abstracto, a través del pensamiento. Luego hay que reunir la mayor cantidad posible de recursos financieros. Si se tienen grandes sueños, la posibilidad de que se hagan realidad es mucho mayor.
—En el libro explica cómo el presidente Donald Trump le pide que forme y que dirija un grupo de personas con talento y conocimiento, no políticos, que puedan decirle la verdad. El foro se disolvió más tarde. Parecía ser muy buena idea para cualquier gobierno...
—Cualquiera que dirija una organización debería aspirar a contar con la mayor cantidad posible de aportaciones objetivas. Estar al frente de algo, especialmente en política, significa estar bastante aislado, porque cuando las personas que te rodean te critican, por lo general dejas de escucharlas. Formar a un grupo de personas sin tendencias políticas con el propósito de que te digan qué estás haciendo bien y en qué te equivocas es una idea estupenda. En una democracia, la mayoría de las personas no son necesariamente expertas en todo, pero deben asumir la responsabilidad de todo. ¿Acaso no resultaría útil contar con expertos que te guiaran en un terreno que no dominas?
—Ha servido a su país de diversas maneras, incluida la actuación como intermediario en las conversaciones comerciales entre Estados Unidos y China. ¿Cuál es su opinión al respecto después de la última Asamblea General de las Naciones Unidas?
—Es complicado, porque los chinos han adoptado un enfoque de mercado emergente para su economía de un modo muy similar a lo que hizo Estados Unidos en el siglo XIX, cuando era un país en desarrollo. Entonces contábamos con importantes barreras arancelarias para poder desarrollar nuestra economía amparados por tales protecciones. China está pasando por el mismo proceso. Hace cuarenta años, los ingresos medios en China se reducían a unos pocos cientos de dólares por persona, mientras que en la actualidad se sitúan en los 10.000 dólares. Hoy, China es la segunda economía más grande del mundo después de Estados Unidos. Existe una gran brecha entre China y el resto de los países. Estados Unidos y China juntos representan, según el baremo que apliques, entre el 35% y el 40% de la economía mundial. Estados Unidos y el mundo desarrollado desean que China elimine algunas de las restricciones que les confieren ciertas ventajas sobre otros países desarrollados. Pero para China es difícil, porque si siempre has tenido una ventaja, ¿por qué cambiar? De modo que no lo han hecho. No hemos firmado un acuerdo con ellos en unos setenta años. Ahora nos tomamos esto muy en serio.
—Sorprende la falta de acuerdos comerciales durante tanto tiempo. ¿Por qué se ha dado esta situación de no entendimiento entre EE.UU. y China?
—En la política china hay dos grupos: los reformistas, que creen que China debería reajustarse y cambiar, y los intransigentes, que están satisfechos con lo que el país ha hecho y no desean cambiarlo. La razón por la que los acuerdos comerciales resultan tan difíciles es que cuesta saber qué parte de China va a controlar lo que el país demanda. En distintos momentos de las negociaciones, el poder ha ido pasando de los reformistas a los intransigentes y viceversa. Si bien el 90% de las negociaciones entre los dos países se produjeron en mayo de este año, los chinos eliminaron cerca de un tercio de lo acordado y las negociaciones no llegaron a buen puerto. Creo que tanto China como Estados Unidos son conscientes de que la disociación de las dos mayores economías del planeta va a ralentizar el mundo, y no solo a corto plazo. Probablemente, lo que más les conviene a las dos economías es determinar sus intenciones.
—¿De qué manera llegó a ser China importante para usted?
—Fue por casualidad. En 2007, cuando salíamos a Bolsa, el Gobierno chino nos dijo que quería comprar 3.000 millones de dólares en acciones, lo que representaba el 9,9% de la empresa. Les ofrecimos acciones sin derecho a voto, lo que significaba que no tenían a ningún miembro en el consejo de administración. Era la primera vez desde 1949, año en el que se fundó la China moderna, que como país había adquirido una importante cantidad de acciones a una empresa extranjera. Blackstone fue la primera de ellas. Esto tuvo repercusiones a escala internacional, porque era un indicio de que había empezado a reciclar sus enormes reservas financieras y deseaba participar en el mundo exterior. Fue una sorpresa.
—En 2016 fundó y construyó Schwarzman Scholars College, en la Universidad de Tsinghua en Beijing, que ofrece un master orientado a construir vínculos más fuertes entre China y el resto del mundo. ¿Qué le motivó a ello?
—El actual presidente, Xi Jinping, y su predecesor estudiaron en la Universidad de Tsinghua, la mayor universidad con conexiones políticas de China. Cuenta con un consejo asesor internacional, formado, entre otros, por un grupo de directores generales de distintos países, incluidas muchas figuras chinas destacadas, como Jack Ma, de Alibaba; Robin Li, de Baidu; Pony Ma, de Tencent, y personas de todo el mundo, como Tim Cook, de Apple, y Mark Zuckerberg, de Facebook. También hay muchos de los altos cargos del Gobierno chino. Pude ver que, después de la crisis financiera, las cosas no iban a seguir igual entre China y el resto del mundo, porque China seguía creciendo, mientras que los países europeos y Estados Unidos habían entrado en una terrible recesión y el desempleo en Europa aún era muy elevado. Esta situación iba a hacer que las personas del mundo desarrollado se sintieran desgraciadas, en especial las que ganaran entre el 40% y el 50% de los ingresos medios; por regla general, en estos casos se desencadena lo que se conoce como «populismo». Las personas de bajos ingresos se enfadan con los ricos y con las personas de negocios y del mundo de las finanzas. Normalmente, según ha demostrado la historia, proyectan su ira hacia un malo extranjero, y yo sabía que, en este caso, sería China, porque era muy importante. A China le iba muy bien desde un punto de vista económico y financiero. Entonces decidí que quería abordar el problema de la fricción del mundo occidental con China.
—En junio, su donación de 150 millones de libras otorgada a la Universidad de Oxford se convirtió en el récord y apareció en la portada de todos los medios más destacados. ¿Puede explicar la razón principal de una donación tan generosa al campo de la ética en Inteligencia Artificial?
—La Inteligencia Artificial es una nueva tecnología que explotará en todo el mundo, ya que puede hacer cosas increíbles. Puede ayudar enormemente en el área médica, en educación, en el lugar de trabajo... es una revolución. Pero la IA también puede crear problemas. Uno sería el empleo. Las máquinas reemplazarán a las personas como lo han hecho desde el comienzo de la revolución industrial, pero tomó alrededor de 100 a 125 años, mientras que la IA ocurrirá en los próximos 10 a 20 años. La idea de que al final todo siempre funciona es correcta, pero si sucede muy rápido puede tener grandes dislocaciones y un desempleo mucho mayor de lo que la sociedad puede absorber. Por lo tanto, la razón de la ética de la inteligencia artificial es solo una palabra clave para tratar de descubrir cómo permitir que esta tecnología se introduzca en la sociedad para obtener los beneficios de esta mientras se mantiene el control suficiente para minimizar las desventajas. Eso requiere la participación de gobiernos, empresas, universidades de investigación y medios de comunicación para que pueda introducir estas regulaciones sin eliminar los beneficios de la tecnología que ayudará enormemente a todo tipo de personas. Por eso estoy apoyando esto, elegí Oxford, que es una universidad única en el estudio de las humanidades.
—Ha creado un nuevo espacio, que abrirá este año, en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) dedicado al estudio de la Inteligencia Artificial y la Informática con una donación de 350 millones de dólares.
—El significado de crear Schwarzman College of Computing en MIT es el de avanzar en el campo de la ciencia pero también analizar la ética de la IA. Oxford es el número uno en humanidades en el mundo, mientras que el MIT, según el ranking, es el número uno o dos en tecnología del mundo. Dediqué mucho tiempo y recursos financieros en estos cometidos porque creo que es muy importante para la humanidad.
—¿Qué significado tiene para usted ser director del Centro John F. Kennedy para las Artes Escénicas en Washington D.C.?
—Durante el discurso de su investidura, el presidente John F. Kennedy en 1961, dijo: «No preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregunta lo que tú puedes hacer por tu país». En mi generación, se esperaba que ayudáramos a nuestro país. Cuando me pidieron que asumiera el trabajo del Centro Kennedy pensé que podría ayudar. No quería trabajar en el gobierno a tiempo completo. Me lo habían pedido antes, pero no quería hacerlo.
—Además de las ya mencionadas, usted ha hecho otras grandes donaciones, como a la New York Public Library (150 millones), Metropolitan Museum, Yale University (150 millones), un estadio de fútbol... ¿Cómo entiende usted la filantropía?
—Estoy involucrado en diferentes tipos de filantropía. Me gusta hacer cosas a gran escala que no se han hecho antes, en coherencia con lo relatado en el libro. Y hago lo mismo con la filantropía. Me pregunto si hay algo que pueda crear para ayudar a resolver un gran problema. En realidad, ni siquiera lo considero filantropía. Comienzo haciendo la pregunta ¿qué es bueno para la sociedad? antes de dar mi respaldo a compromisos financieros importantes. Junto con mi esposa Christine, hemos terminado siendo los mayores donantes a escuelas católicas en los Estados Unidos. No soy católico pero las escuelas son geniales. Sólo alrededor del 50% de los niños que van a esas escuelas son católicos. El 90% son minorías, el 70% están en la línea de pobreza o menos y el 98% de ellos se graduaron.
«España construyó tantas casas como para alojar a toda Alemania»
