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El ex CEO Jim Keyes: Por qué Blockbuster realmente murió y qué podemos aprender de él - D Magazine
Blockbuster realmente murió y qué podemos aprender de él
Jim Keyes le dio a Dallas Startup Week una mirada más cercana al ascenso y la caída del minorista de películas y ofreció consejos a los empresarios.
Paula Phillips
Jim Keyes, el ex CEO de Blockbuster y 7-Eleven, proporcionó a los asistentes a dallas Startup Week más de lo que se esperaba. Más allá de ofrecer consejos y aliento para hacer negocios, les dio una mirada detrás de escena a la fin de Blockbuster.
Keyes, cuya carrera corporativa abarca más de tres décadas, fue nombrado CEO de Blockbuster en 2007 después de liderar 7-Eleven como su presidente y CEO durante cinco años. La compañía cinematográfica ya estaba empezando a sufrir la interrupción de Netflix, que en ese momento era una compañía de películas por correo.
"Contrariamente a la creencia popular, Netflix no mató a Blockbuster", dijo Keyes. "Blockbuster en realidad tuvo una mejor oportunidad de ser Netflix hoy que Netflix, y eso es lo que esperaba ... para lograrlo".
Keyes dijo que la idea errónea común es que Blockbuster no podía mantenerse al día con la tecnología o que no estaba dispuesto a reinventarse, dijo. La verdad es más bien lo contrario si le preguntas a Keyes, quien dijo que cree que el éxito de cualquier empresa depende completamente de su capacidad para aceptar el cambio. Blockbuster ya estaba hasta las rodillas al ofrecer nuevos productos, dijo Keyes, y el verdadero malo no tenía nada que ver con la tecnología o los competidores de la compañía. "Entonces, ¿por qué ganó Netflix?", preguntó a la multitud, que comenzó a gritar conjeturas. "Todos se olvidan. ¿Qué pasó en 2008? Lehman Brothers colapsó".
La caída del mercado dejó a Blockbuster, que keyes dijo que casi había duplicado sus ganancias en 2008, con una deuda de 350 millones de dólares que vencía en el primer trimestre de 2009. Era algo que a Keyes no le preocupaba porque planeaba refinanciar la deuda en una fecha posterior. Pero ahora, con los bancos que no están dispuestos a prestar, y los estudios de cine nerviosos cambiando sus términos de crédito de 90 días a efectivo, Blockbuster solo tenía una opción, dijo Keyes.
"Lo que realmente le sucedió a Blockbuster fue nuestra incapacidad para financiar nuestra deuda", dijo. "Ese fue el golpe mortal a Blockbuster que nos hizo tener que declararnos en bancarrota".
Keyes dijo que si tuviera la oportunidad de hacerlo de nuevo, refinanciaría el primer día para ser inmune a una caída del mercado. Si la compañía no hubiera estado sujeta a los efectos del colapso, Keyes cree que Netflix seguiría siendo una compañía de películas por correo. Eso se debe a que Blockbuster estaba en alza, y Netflix todavía estaba sangrando efectivo, dijo. Keyes también estaba listo y esperando que los dispositivos tecnológicos comenzaran a permitir la tras*misión de contenido (el iPad no se lanzó hasta 2010). Como uno de sus primeros movimientos como CEO de Blockbuster, había comprado MovieLink, una compañía respaldada por cinco grandes estudios de cine que proporcionaban descargas de películas digitales. Esto le permitió a Blockbuster la oportunidad de comprar los derechos digitales de forma exclusiva, lo que habría impedido que Netflix pudiera tras*mitir películas de esos estudios en el futuro.
"Mi opinión de Blockbuster en 2007 fue que aquí es una compañía que está preparada para la disrupción", dijo Keyes. "Y está perfectamente posicionado para hacerlo porque ya posee ese cliente de video casero".
A pesar de que Blockbuster estaba generando $ 180 millones en ingresos anuales, la compañía finalmente votó en contra de la compra de $ 100 millones de derechos exclusivos. La junta de la compañía sintió que el riesgo era demasiado alto dado que el cliente digital y los dispositivos todavía estaban poniéndose al día con lo que la compañía quería hacer, dijo Keyes. En cambio, la compañía optó por centrarse en las tiendas y proporcionar una oferta digital llamada Blockbuster On Demand y un servicio de correo similar a Netflix, con la ventaja adicional de intercambiar una película en la tienda. También puso quioscos, similares a Redbox, en los minoristas.
"Tuvimos un verdadero acceso total", dijo Keyes. "¿Quieres películas por correo? ¿Quieres ir a una tienda? ¿Quieres conseguirlo en un quiosco? ¿Quieres obtenerlo a través de streaming digital? Teníamos los cuatro canales".
Aunque Blockbuster se declaró en bancarrota en 2010, nunca se liquidó. Se vendió a Dish Network por 320 millones de dólares. Dish, que también había comprado espectro mientras se preparaba para una red 5G, compró la compañía con el objetivo de aprovechar la identidad de marca para una opción de tras*misión 5G, dijo Keyes. También planeaba comprar Sprint. La idea era que utilizaría las tiendas Blockbuster como distribución para un mejor servicio móvil que vendría con la capacidad de tras*mitir películas y contenido móvil. Pero la apuesta era demasiado pronto, ya que los consumidores aún esperan que las redes 5G se lancen en los Estados Unidos.
Entonces, ¿qué aprendió Keyes de todo esto?
"El tiempo es de vital importancia", dijo Keyes. "Tiendo a adelantarme a mis faros a veces porque siento que puedo ver dónde está el futuro, a dónde nos llevará la tecnología y, sin embargo, el consumidor aún no está allí".
También mencionó un ejemplo de lanzamiento demasiado temprano en 7-Eleven. Allí, trató de aprovechar su tecnología de cajeros automáticos para lanzar algo llamado Vcom, o máquina de comercio virtual. La máquina haría de todo, desde pagar un boleto hasta cobrar un cheque, tras*ferir dinero y pagar a los empleados. 7-Eleven agregó todas las campanas y silbatos, con luces intermitentes. "Fue un desastre absoluto", dijo. Eso se debe a que todo fue demasiado rápido, agregó. Keyes predice que habría tenido la oportunidad de tener éxito si solo lo hubiera lanzado con una capacidad primero, como permitir a los clientes cobrar sus cheques de pago, y luego agregar lentamente servicios adicionales.
"La lección para todos es que no renuncien a sus ideas", dijo. "Esas máquinas ahora están disponibles en el mercado hoy en día. ... Tienes que tener cuidado de no adelantarte a tu cliente con algunas de estas grandes ideas, pero también tener la paciencia para llevarlo a cabo".
También ofreció consejos a las nuevas empresas para mantenerse a la vanguardia del juego e incluso conseguir clientes corporativos como 7-Eleven y Blockbuster. Vino en cuatro partes: siempre acepte el cambio, tenga la confianza para ejecutar, la simplicidad es clave y siempre esté al tanto de la comunidad a la que sirve su empresa y aproveche eso para proporcionar valor a las partes interesadas. Por ejemplo, en 7-Eleven Keyes invirtió en un programa que llevó a la compañía a las escuelas públicas y comenzó a desarrollar y reclutar futuros empleados.
Dijo que las mejores startups con las que trabajó pudieron desglosar en un lenguaje simple su tecnología, por qué debería usarla, cuáles eran las alternativas y por qué no funcionan. Es una explicación simple como una de una o dos páginas que educa al alto ejecutivo. "Asume que no saben lo que quieren, y ayúdalos a aprender de ti y ser capaces de articular mejor lo que quieren", dijo. Entonces "hay una mejor posibilidad de que recurran a ti para ese producto o servicio".
También dijo que busque a los empresarios corporativos, que él sabe que existen dado que él era uno. Son los que serán lo suficientemente intrépidos como para probar algo nuevo.
Pero al final, sobre todo, los líderes empresariales deben ser duros, ya que probablemente tendrán que soportar mucho rechazo, percepciones negativas y altibajos. Keyes ciertamente lo hizo.
"Obtuve más valor de mi aprendizaje en cinco años en Blockbuster debido a la guerra por la que pasé y todas las cicatrices de batalla que obtuve ... que el éxito en 7-Eleven", dijo Keyes. "Incluso a partir de tus cicatrices de batalla, aprendes y creces".
Blockbuster realmente murió y qué podemos aprender de él
Jim Keyes le dio a Dallas Startup Week una mirada más cercana al ascenso y la caída del minorista de películas y ofreció consejos a los empresarios.
Jim Keyes, el ex CEO de Blockbuster y 7-Eleven, proporcionó a los asistentes a dallas Startup Week más de lo que se esperaba. Más allá de ofrecer consejos y aliento para hacer negocios, les dio una mirada detrás de escena a la fin de Blockbuster.
Keyes, cuya carrera corporativa abarca más de tres décadas, fue nombrado CEO de Blockbuster en 2007 después de liderar 7-Eleven como su presidente y CEO durante cinco años. La compañía cinematográfica ya estaba empezando a sufrir la interrupción de Netflix, que en ese momento era una compañía de películas por correo.
"Contrariamente a la creencia popular, Netflix no mató a Blockbuster", dijo Keyes. "Blockbuster en realidad tuvo una mejor oportunidad de ser Netflix hoy que Netflix, y eso es lo que esperaba ... para lograrlo".
Keyes dijo que la idea errónea común es que Blockbuster no podía mantenerse al día con la tecnología o que no estaba dispuesto a reinventarse, dijo. La verdad es más bien lo contrario si le preguntas a Keyes, quien dijo que cree que el éxito de cualquier empresa depende completamente de su capacidad para aceptar el cambio. Blockbuster ya estaba hasta las rodillas al ofrecer nuevos productos, dijo Keyes, y el verdadero malo no tenía nada que ver con la tecnología o los competidores de la compañía. "Entonces, ¿por qué ganó Netflix?", preguntó a la multitud, que comenzó a gritar conjeturas. "Todos se olvidan. ¿Qué pasó en 2008? Lehman Brothers colapsó".
La caída del mercado dejó a Blockbuster, que keyes dijo que casi había duplicado sus ganancias en 2008, con una deuda de 350 millones de dólares que vencía en el primer trimestre de 2009. Era algo que a Keyes no le preocupaba porque planeaba refinanciar la deuda en una fecha posterior. Pero ahora, con los bancos que no están dispuestos a prestar, y los estudios de cine nerviosos cambiando sus términos de crédito de 90 días a efectivo, Blockbuster solo tenía una opción, dijo Keyes.
"Lo que realmente le sucedió a Blockbuster fue nuestra incapacidad para financiar nuestra deuda", dijo. "Ese fue el golpe mortal a Blockbuster que nos hizo tener que declararnos en bancarrota".
Keyes dijo que si tuviera la oportunidad de hacerlo de nuevo, refinanciaría el primer día para ser inmune a una caída del mercado. Si la compañía no hubiera estado sujeta a los efectos del colapso, Keyes cree que Netflix seguiría siendo una compañía de películas por correo. Eso se debe a que Blockbuster estaba en alza, y Netflix todavía estaba sangrando efectivo, dijo. Keyes también estaba listo y esperando que los dispositivos tecnológicos comenzaran a permitir la tras*misión de contenido (el iPad no se lanzó hasta 2010). Como uno de sus primeros movimientos como CEO de Blockbuster, había comprado MovieLink, una compañía respaldada por cinco grandes estudios de cine que proporcionaban descargas de películas digitales. Esto le permitió a Blockbuster la oportunidad de comprar los derechos digitales de forma exclusiva, lo que habría impedido que Netflix pudiera tras*mitir películas de esos estudios en el futuro.
"Mi opinión de Blockbuster en 2007 fue que aquí es una compañía que está preparada para la disrupción", dijo Keyes. "Y está perfectamente posicionado para hacerlo porque ya posee ese cliente de video casero".
A pesar de que Blockbuster estaba generando $ 180 millones en ingresos anuales, la compañía finalmente votó en contra de la compra de $ 100 millones de derechos exclusivos. La junta de la compañía sintió que el riesgo era demasiado alto dado que el cliente digital y los dispositivos todavía estaban poniéndose al día con lo que la compañía quería hacer, dijo Keyes. En cambio, la compañía optó por centrarse en las tiendas y proporcionar una oferta digital llamada Blockbuster On Demand y un servicio de correo similar a Netflix, con la ventaja adicional de intercambiar una película en la tienda. También puso quioscos, similares a Redbox, en los minoristas.
"Tuvimos un verdadero acceso total", dijo Keyes. "¿Quieres películas por correo? ¿Quieres ir a una tienda? ¿Quieres conseguirlo en un quiosco? ¿Quieres obtenerlo a través de streaming digital? Teníamos los cuatro canales".
Aunque Blockbuster se declaró en bancarrota en 2010, nunca se liquidó. Se vendió a Dish Network por 320 millones de dólares. Dish, que también había comprado espectro mientras se preparaba para una red 5G, compró la compañía con el objetivo de aprovechar la identidad de marca para una opción de tras*misión 5G, dijo Keyes. También planeaba comprar Sprint. La idea era que utilizaría las tiendas Blockbuster como distribución para un mejor servicio móvil que vendría con la capacidad de tras*mitir películas y contenido móvil. Pero la apuesta era demasiado pronto, ya que los consumidores aún esperan que las redes 5G se lancen en los Estados Unidos.
Entonces, ¿qué aprendió Keyes de todo esto?
"El tiempo es de vital importancia", dijo Keyes. "Tiendo a adelantarme a mis faros a veces porque siento que puedo ver dónde está el futuro, a dónde nos llevará la tecnología y, sin embargo, el consumidor aún no está allí".
También mencionó un ejemplo de lanzamiento demasiado temprano en 7-Eleven. Allí, trató de aprovechar su tecnología de cajeros automáticos para lanzar algo llamado Vcom, o máquina de comercio virtual. La máquina haría de todo, desde pagar un boleto hasta cobrar un cheque, tras*ferir dinero y pagar a los empleados. 7-Eleven agregó todas las campanas y silbatos, con luces intermitentes. "Fue un desastre absoluto", dijo. Eso se debe a que todo fue demasiado rápido, agregó. Keyes predice que habría tenido la oportunidad de tener éxito si solo lo hubiera lanzado con una capacidad primero, como permitir a los clientes cobrar sus cheques de pago, y luego agregar lentamente servicios adicionales.
"La lección para todos es que no renuncien a sus ideas", dijo. "Esas máquinas ahora están disponibles en el mercado hoy en día. ... Tienes que tener cuidado de no adelantarte a tu cliente con algunas de estas grandes ideas, pero también tener la paciencia para llevarlo a cabo".
También ofreció consejos a las nuevas empresas para mantenerse a la vanguardia del juego e incluso conseguir clientes corporativos como 7-Eleven y Blockbuster. Vino en cuatro partes: siempre acepte el cambio, tenga la confianza para ejecutar, la simplicidad es clave y siempre esté al tanto de la comunidad a la que sirve su empresa y aproveche eso para proporcionar valor a las partes interesadas. Por ejemplo, en 7-Eleven Keyes invirtió en un programa que llevó a la compañía a las escuelas públicas y comenzó a desarrollar y reclutar futuros empleados.
Dijo que las mejores startups con las que trabajó pudieron desglosar en un lenguaje simple su tecnología, por qué debería usarla, cuáles eran las alternativas y por qué no funcionan. Es una explicación simple como una de una o dos páginas que educa al alto ejecutivo. "Asume que no saben lo que quieren, y ayúdalos a aprender de ti y ser capaces de articular mejor lo que quieren", dijo. Entonces "hay una mejor posibilidad de que recurran a ti para ese producto o servicio".
También dijo que busque a los empresarios corporativos, que él sabe que existen dado que él era uno. Son los que serán lo suficientemente intrépidos como para probar algo nuevo.
Pero al final, sobre todo, los líderes empresariales deben ser duros, ya que probablemente tendrán que soportar mucho rechazo, percepciones negativas y altibajos. Keyes ciertamente lo hizo.
"Obtuve más valor de mi aprendizaje en cinco años en Blockbuster debido a la guerra por la que pasé y todas las cicatrices de batalla que obtuve ... que el éxito en 7-Eleven", dijo Keyes. "Incluso a partir de tus cicatrices de batalla, aprendes y creces".
